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| 如何留住优秀的IT团队 | |||||
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作者：佚名 人气：312 全球最全的财富中文资源平台 |
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员工流动率 调查发现，国内超过八成的IT企业员工对自己所在的企业没有好感，如果能够有更高的薪水和更高的职位，近六成员工随时准备跳槽。 六成员工不相信企业领导所描绘的前景，这也直接导致员工对企业领导的信任危机和对企业未来发展前景的不信任。占调查总数的六成的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景；两成的员工没注意过领导描绘的前景。两项调查中，只有不到两成的员工以自己所在的IT企业自豪，相信企业领导者所描绘的未来。 四成员工随时准备离开 对公司没有好感，不信任领导，这也能侧面反映出员工对于企业的忠诚度。而调查中的一组数据则更直观地说明了这一点。 调查结果显示，有40%员工打算离开，35%的员工则决定“混一天是一天”，只有25%的员工愿意留在现在所处的企业继续工作。结果也显示出，促使IT企业员工离职，薪水、职位与兴趣，成为跳槽的三大关键因素。30%的员工选择“拿到更高的薪水”；30%的员工选择“更高的职位”；30%的员工选择由自己的兴趣来决定；还有10%的员工则是因为太疲惫而选择离开。 启示：如何留住优秀的人才是人力资源经理必需面对的一个课题，而IT企业过高的人员流失率，会影响到企业的长期战略的实现。可通过各种手段——加薪、升职等来培养员工对企业的忠诚度。 虽然不是人力资源经理，但作为IT主管也要思考公司IT团队的前途——如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？ 李先生是一家钢铁集团的IT主管。集团公司刚刚实施完系统SAP，实施过程和实施效果都不错，但却引起了IT人员的保留和安排问题。 以前，应用程序都是IT部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被SAP替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果绝对会差很多。所以在现阶段，需要把IT团队保留下来。 另外，团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多弯路。这也是要保留团队的原因。事实是，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。 李先生现在想到的是，成立一个IT公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。集团IT部门分离出来，成立新公司的做法也不是独创。新公司既支持母公司的IT开发和服务，又走向市场接单。但是，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。 左右为难：这个团队到底何去何从 业内流传着一句话“当你不知道下一步怎样走的时候就看明基”因为明基一直在做不断地尝试以内部创业的方式开创新的事业领域，而且从OEM到自有品牌再到IT服务，每一次转型都取得了很大的成功。 内部创业企业一般都 一个成熟的母公司在背后支撑，所以比起个人创业，创业者可以从母公司得到雄厚的资金支持，并且在创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量。“站在巨人肩膀上看世界”并且不用担心资金的拮据，使得内部创业的公司一开始就比个人创业的公司具有更大的格局观。 然而内部创业也并非是有了母公司强大的支持就能成功，还受很多方面影响。 建立企业定位这是创业型企业最首要的一件事，因为这决定了企业未来的道路。因为，企业管理软件本身是企业自身管理思想的实现工具，而每个企业的管理方式除了有通用的行业模式外，还有一些不同的地方，所以，如果按照标准化软件的渠道等模式去售卖企业管理软件，这条路是行不通的。专门成立服务部门，为客户提供应用服务。 建立内部创业团队组织开创新的事业，需要寻找一位好的领导者，他除了可以吸纳优秀的专业人才，还可以有效运用在集团内的影响力吸纳所需的资源，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。这些人物具有多年研发、市场运作经验。 内部创新机制的建立创业是一项艰苦的事情，因为他没有成熟的经验可供借鉴，更多的时间是需要大家去尝试、去摸索。如果一开始便对创新的想法进行批判、保守的态度便会将很多有可能实现成功的创意扼杀在摇篮中。所以对创意提出者内部应持积极、鼓励的态度，并在条件许可的情况下提供多种机会给其实践。 建立内部创业精神内部创业的团队由于有集团在背后支撑，遇到的困难会比自我创业的企业小一些，如果引导不善，便会产生大企业的“恐龙症状”等通病，这些是内部创业型企业需要重点重视的。 为了避免内部产生这样的问题，通过企业文化让每一位员工把自己的工作都当成一份开创型的事业来看待，给大家一个“没有天花板的舞台”，鼓励大家突破常规，为自己的工作开创新的格局。 |
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