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| 裁员时期的沟通策略 | |||||
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作者：佚名 人气：250 全球最全的财富中文资源平台 |
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1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得离开的人人员对公司继续保持信任和归属感，也要使行离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的动作都有着举足轻生的作用。从开始民露裁员苗头到真正实施历时3个月，第次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺行政管理以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别发布过改革的住处当裁员的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺行政管理的个人网面开通，其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都有能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，和员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。 问题：试分析这两家公司沟通特点及对我们的启示。 |
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