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| 最富竞争性的薪酬：“抢”人没商量 | |||||
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作者：佚名 人气：217 全球最全的财富中文资源平台 |
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林正大有个“别名”――“林老师”，他的助手，他的员工，他的同事都这么叫他。当记者问林正大此名何来时，他一笑回答说：“因为我经常给人上课啊。”果不其然，记者就在接下来的采访过程中很快就目睹了林正大的师者风采：不停地用笔在纸上划着写着演示着，时而插一句“我讲清楚了吗？”那情形，真的如一位传道、授业、解惑的老师在循循善诱般地讲着课。 “要最大限度地发挥薪酬效用，首先要确立薪酬价值观。” 《财智》：薪酬对员工应产生什么样的效用才是最合理的？ 林正大：以马斯洛的金字塔需求来说，它有五个层次，依次是生理需求、心理需求、被认同感需求、成就感需求以及自我实现需求。那么对不同的工种，不同的人而言，薪水所起的效用是不同的。有些劳动者，他这个月只拿500多块，你扣了他50元，他可能就无法接受，因为影响到了他，这属于生理和安全感的需求。还有些人一个月拿到七八千，但他仍然觉得企业对不起他，这就不是温饱问题了，而是成就或自我认同。因此薪酬对员工来说总体上会产生这5个效用。就整个社会来说，工作越是处于初期，工种越低等，薪酬效用的层次也越低等。反之则处于较高层次。 每个层次所产生的效用各不相同。就生理和心理而言，强调的是能不能应付日常生活。这一点是最基本的，因为对现代人来说，人们需求的满足要通过货币来体现。那么在认同感和成就感这个阶段，除了个人的感觉，他还会做横向对比，比如说跟同事比，跟亲朋好友比，并从中获得一种自我满足和别人的认可。而自我实现，是一个人对他生命和劳动力价值有一个很高层次的认定，他会考虑自己的付出能否实现自身价值，这时金钱不一定能满足他这方面的需求。因此，薪酬的效用是不一而足的。 《财智》：薪酬对企业产生什么样的效用才是理想的？ 林正大：从最简单的层次来说，薪酬可以保证企业获得人力。第二，薪酬还可作为激励，即企业不仅要有些人，它还能让这些人表现出来积极的态度、士气与行为方式。第三、薪酬可以吸引更好的人才，从而为企业创造竞争性。 当然，薪酬也可以体现企业的价值理念，你怎么给钱，就在于企业怎么看待员工和看待工作。此外，薪酬还可与企业战略挂钩，如你现在追求市场占有率，你的奖金就可与销售挂钩；你现在追求降低成本，追求服务质量等，你也要与这方面的工作业绩挂钩；薪酬本身有一个逻辑体系，它可以随着企业战略的变动而变动。 《财智》：当薪酬在产生以上两种效用时会有冲突吗？如果有，怎样避免这种冲突？ 林正大：可能会有冲突。因为企业和员工对薪酬的出发点根本不同。从企业角度来说，人事成本有限，他们希望给钱的时候你能干更多的活，或者以同样的钱找到更好的人，他们追求的是自己的成本尽可能地得到更大的回报。而从员工角度来说，他希望自己的生活能够得到改善，付出的劳动力能带来最大的回报。 如何解决冲突，首先是确立企业的薪酬价值观。这要结合企业特色，行业特性等。其次，员工必须与企业价值体系相配套。比如说企业所在的行业需要高度的创新能力，薪酬的设计也将创新作为重要的奖励成分，这时所找的员工就不能是照章行事的特质，否则不仅无法 到战略上的要求，员工也会缺乏成就感，当然奖金永远看得到拿不到，久而久之便会失去动力，并导致较高的离职率。 “最富竞争性薪酬的设计不是绝对的，而是要考虑很多因素” 《财智》：企业怎么样才能设计出最富竞争性的薪酬制度？ 林正大：这个设计不是绝对的，而是要考虑很多因素，主要有以下三点： 首先，一定要符合你企业的特性。它涵盖三点：一是你的行业。比如你现在的行业正在蓬勃发展，利润率也较高，大家都在抢人，这时候你就不得不考虑使用较高的薪酬，否则可能要不到人，错失发展良机，重要是参考整个行业的趋势和人才的供需情况。二是企业生命周期。企业在初创期资金有限，并且难以进行考核，多数以固定薪水为主，到了企业快速成长阶段，除了薪水会快速调整以外，这时候发展机会对员工也是一种吸引力，因此企业应考虑如何在薪水和机会之间找到平衡。企业到达成熟期，机会越来越少，而管理费用越来越高，这时薪酬应该奖励那些提高效率、降低成本的员工。三是资源和条件，每个企业有不同可以满足员工需求的资源，例如企业的获利能力、设施、硬件环境、企业的品牌、企业的舞台等。比如说某公司获利能力高于同业，这时可以提供员工高于同业水平的薪酬，又如星期五餐厅，它有个福利制度是员工每月只要花费一块钱，就可以请全家人来用餐，对员工来讲很有面子，又很实惠，同时让餐厅看起来生意更好，员工更知道如何推荐餐食，某航空公司让员工每年免费搭两次飞机到自己的酒店度假，某公司具有全球顶级实验设备，也是吸引一流研究人员的卖点，某公司每年广告预算高达几亿，对于想要锻炼营销推广的人才也是不可多得的良机。 其次，与员工的特性有关。比如就工作地点而言，西藏和上海的消费水平相差很远，员工对薪酬的要求也就不一样。就工种来说，选择当模特儿红不红薪酬相差很远，但选择当秘书则薪酬相对稳定。就年龄来谈，刚毕业的年轻人比较在意发展机会与学习机会，几年后对薪酬的要求就会大幅度提高。因此根据以上特性，公司必须在不同地区、不同工种或岗位设计出相对公允的制度，再利用绩效考核与奖金的配套，解决能力高低的差异，奖励能力高，表现好的员工，最终运用生涯规划与人力资源发展，协助员工在年龄逐渐增大的过程中，提高能力，并担任更重要的责任，以取得较高水平的薪酬来满足个人的需求。 第三，要参照外部薪酬的竞争情况。这时竞争对手可能是同行，也可能是不同行但同专长的职位，例如人力资源经理可能在机械工厂，也可能到化工厂、食品厂，另外也要考虑到那些能用到你员工专业知识和能力的企业。当然公司给的薪酬是否具备竞争力，最好参考专业公司所做的薪酬调查报告。 在考虑到以上三项要素后，便可着手设计具有竞争力的薪酬，首先从企业的人事成本与获利能力来规划薪酬总量，并根据行情与公司的支付能力，制订薪资政策线，当然薪资政策线不一定全公司统一，可以在关键岗位或不同层次上设计不同的政策线（薪酬调查中的P值），这样可以使用同样的成本，提高公司真正的人力资本，最后再运用与战略相结合的绩效管理系统，提供奖励制度，当然可以在边际利润高的地方设计较具吸引力的奖金。 《财智》：如何理解薪酬中的基本工资？基本工资在薪酬中应占多大的比例？ 林正大：薪酬一共包括四个部分，底薪、津贴、奖金和福利。基本 资就是底薪，保证工资是底薪加上津贴，就它设计的意义上来说，有三个重要参考： 一是为这个岗位而设，此时它应具备内部相对的公允性，体现的是岗位的价值，即Pay for job（为岗位付酬），同工同酬是它的精神。 二是设计时考虑生活指数，基本工资是不论绩效如何、经营情况如何保证要给的，不同地区以及不同等级的人，生活的基本要求也不相同，基本工资必须能保证生活没有后顾之忧。 三是要考虑竞争性。就业市场是靠供需双方的互动以及信息的对称性来决定竞争情况，考虑抢人、留人、防被抢，便需要注意竞争性的问题。 至于基本工资应占有的比例是多少？一般来说是职级越纸，底薪的比例就应越高，一般员工底薪可能占到70％－80％，中层干部多数在50％－70％，高层主管可能在40％－60％，核心经营团队如果有高额奖励其比例就会差异极大，我有个客户底薪是200万美金一年，奖金拿到2000万美金，当然以上的比例仅供参考，个别企业差异极大。 《财智》：如何理解弹性工资？什么样的组织和员工适合用弹性工资制度？ 林正大：弹性工资的本质是运用期望的心理来促进绩效表现，它的前提是期望的结果是可以通过努力来达成的。 一般来说企业会有这样的想法，如果把钱一次性或不论表现如何保证会给员工，员工是不是会不愿意出力？所以企业就要留下一部分钱，来激励员工努力工作。这时有两个关键问题需要考虑，第一个是员工的努力与结果是不是有必然联系。比如说工厂把降低不良率做为奖励，但如果这个工厂管理上有很大的问题，原料质量不佳、设备老化、工艺落后、流程不顺，就员工来说，降低不良率的结果无法由他来控制，那么此时的奖励就形同虚设。第二个是组织的绩效管理是否到位，如果绩效管理无法正确、客观地进行，这样的情况也会造成员工心理预期与实际结果有差距或者即使拿到奖励也觉得不公平，这样的结果不是白给便是无法达到应有的激励性。 “将来更高级的薪酬软件可能要跟多种系统整合在一起” 《财智》：您怎么评价薪酬软件？ 林正大：薪酬软件可分三个层次，最基层的薪酬软件是薪酬行政管理软件，主要是把薪酬发放与记录进行电脑化，从理论上来说，它只起到了纪录、统计的作用。 第二层次是能做到分析和管理。除了第一层次的功能外，还能结合职位评价分析每个员工的职等，并可以结合薪酬调查的结果，分析公司的薪资政策线，目前我们就有这样的软件，叫ISS薪酬智能规划系统。 第三层次是更高级的薪酬软件，它要跟公司的战略、绩效、财务、人力资本等观念整合在一起，并且除了静态的数据记录与分析外，还能做决策分析的支持。 《财智》：运用薪酬软件时要注意什么事项？ 林正大：第一，安全系数一定要高，系统要有高度的稳定性、保密性，因为这涉及到薪水的问题。第二，资料一定要备份，以防程序有问题时资料丢失。第三，考虑性价比，不同规模的企业所关注的问题与薪酬方面的挑战是不同的。第四，与其它人力资源管理的整合性。第五，方便操作。 “现代薪酬模型必须以 献度、以绩效、以能力为导向。” 《财智》：为什么说传统薪酬模型面临着严峻的挑战？ 林正大：传统的薪酬有两大特点：一是年资导向，干的时间越长，领的薪水越多；二是平均主义，干的多与少，好与坏都差不多；三是缺乏战略性，薪酬的支付与战略、绩效、获利模式没有产生关连。就第一个问题而言，公司运营的时间延长，人事成本越高，但人均创造的价值并没有增加，企业的竞争力必然衰退。就第二个来说，平均主义的好处是容易计算，缺点是表现较差，能力较低的人与表现好、能力强的一样，结果造成高手离职，留下竞争力较低的员工。就第三个问题而言，公司无法运用薪酬制度引导员工的行为与表现，缺乏这项重要的牵引力，绩效管理便难以产生真正的效果。 《财智》：现代薪酬模型的特征是什么？它将彻底取代传统薪酬模型吗？ 林正大：现代薪酬制度必须以贡献度、以绩效、以能力为导向。所谓的贡献度，以前的概念是“官大贡献大”，但现在需要改变观念，例如美国有一家叫齐克飞的快餐连锁企业，他们发现传统的薪酬制度只会鼓励高手到总部当官，但该公司能创造业绩与利润的关键岗位却是店长，因此该公司重新设计了一套奖励制度，如果店长经营绩效好，可以拿到高于快餐业界店长的3-6倍收入，结果不但吸引到热爱快餐业能干的人来担任店长，并且所有的店长平均创造出同业六倍以上的单店利润，这些人也不用天天想要挤进职位数量有限的总部去当官。这家公司以正确的价值观念建立了与战略、绩效相配合的制度，并取得良好的经营成果。 至于说能否取代传统的薪酬制度，目前还不能这么肯定。因为一来是大家的观念还不那么清晰，二来经营压力也还没那么大，但相信随着时间的推移会逐渐往这个趋势改变，毕竟公司的人事成本不可能无限提高，但绩效的潜力却是可以无穷挖掘的。 《财智》：能否预测一下在未来的5年内，企业薪酬设计会有什么样的变化和趋势？ 林正大：有几个趋势：第一，运用职位评价来确保内部公平性会越来越普遍；第二，关键岗位跟一般性岗位的薪资差距会越来越大；第三，人力资本转化为资金型态体现人才的价值；第四，逐渐会运用薪酬调查来协助规划与调整薪酬结构；第五，与绩效挂钩的奖励政策会越来越普及；第六，运用股票、期权的方式会更多地被采用。 总之，企业将学会运用有限的薪酬资源，带来更多的激励效果与更大的绩效回报。 |
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