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| 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配 | |||||
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作者：于光栋 人气：226 全球最全的财富中文资源平台 |
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第四章 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配 因为公司和它所服务的市场在变化，公司的经营战略也要不断变化。战略变化可能是由新到任的首席执行官发起的，也可能是因为市场份额的损失，新生意机会的出现，或者公司内部的创新而导致的。正是因为老战略不成功，或者不再能够适应新组织，所以新战略就显得很必要。 公司和人一样，要不断更新和发展自己。那些做不到这一点的公司要么夭折，要么被别的公司收购，被整合到别的公司中去。公司的实力来源于一个适应市场的战略，有效实施战略的能力，以及所有员工对公司战略的个人责任。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的这种责任感，从而使组织能够成功的实施它的战略。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。 第一节 薪酬制度与企业战略的关系 一、薪酬战略与企业战略的作用链 薪酬战略与企业战略通过三种不同性质的管理战略层层分解，最终落实到企业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如下图4-1[1]所示： 竞争战略选择 人力资源战术决策 薪酬战术决策 图4-1 薪酬战略与企业战略的作用链 薪酬战略管理的作用是把企业战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业应该不应该选择薪酬驱动战略，分析两种不同的观点：其一，企业不能实施薪酬驱动战略，因为金钱对得到想要的绩效没有帮助，它只能给员工造成压力、迫使他们采取损害公司利益、同事，或者客户利益的行动；其二，薪酬机制可以独特的方式改变企业的面貌、企业与员工的关系，以及促进企业的竞争能力。这两种观点都不是绝对正确的，应该说在薪酬管理中两种观点应同时得到应用。企业薪酬管理的目标就是从各方面为企业战略提供人员激励的支持，包括：建立企业精神、结成利益共同体、树立以顾客为核心的理念、促进团队形式工作、支持企业变革、留住关键人才、强化质量管理等。 二、薪酬制度和企业战略的统一和一致是至关重要的 企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致，并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。员工很容易看穿公司用于沟通和宣传的花言巧语，当宣布一项新薪酬计划时所讲的话和以后采取的行动并不一致时，这些话对员工就不再有什么意义了。他们只相信自己感受到的事情。同时，这也会损害领导的可信度，而且，可信度一旦被损害，需要好几年才能重建。 当对组织的责任心是对变化的市场做出响应的关键时，可信度就是非常重要和宝贵的。如果组织的薪酬计划无法让员工从中得到利益，员工们会认为组织在让他们分享公司的成功方面是没有诚意的。与其设定一些永远不可能达到的期望，并假托激励员工之名，不如直接给员工发固定工资来得更好。当有意义的薪酬直接和组织的成功因素联系在一起时 这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。此时，组织的灵敏性得到了加强，因为员工们从公司的成功中感到了自己的利益。和强有力的经营战略、重组的资源以及其他关键因素一样，和组织战略相一致的薪酬计划能够为组织创造一种持续的竞争优势。薪酬体系和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。 当然，薪酬体系只是管理流程的一部分。它们也不是员工行为方式的唯一决定因素。它们在组织中扮演的角色是鼓励和强化想得到的行为方式。一个深思熟虑的战略、强有力的领导、有效的组织结构和体系以及高级的设施设备等都是构成绩效卓越企业的基本要素。 第二节 利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展 对任何一个组织来说，有一个最关键的问题是，把销售和公司的经营战略协调在一起。当公司拥有几条产品线，对客户却只需要一个业务接口时，这一点就会变得更加复杂。销售平台按照什么比例在各个事业部之间合理的配置资源，即为各项产品销售的资源配置、销售人员的行为与企业战略结合的问题，这之间的纽带有很多，但其中最有效的就是将销售人员的薪酬制度同企业发展战略相结合，即将绩效薪酬的计酬因素同企业的主要战略指标相一致。为了把这个问题阐述得简单明了，我想以蒂科拉•LLC公司是如何面对各事业部的多元化产品的挑战为例，[1]来说明如何把企业战略——销售战略——多元化业务协调在一起。 一、公司背景 蒂科拉公司是胡克斯特集团的一个全资子公司。它从事工程树脂的营销、生产和分销业务，为全球范围内的汽车、高科技、医疗保健、电力和电子、消费品和设备市场提供产品。蒂科拉的产品所在的市场竞争非常激烈，并面临严重的价格压力。蒂科拉保持市场领导地位的能力体现在和客户密切合作，帮助他们开发富有竞争力的产品（即用自己的材料增强客户产品的竞争优势），以及为他们提供设计上的解决方案和客户服务上。公司要保持市场领导地位，必须解决几个关键问题： 1、客户们要求公司的销售专家能够更好地了解他们的业务，从而更紧密地和他们合作，帮助他们提高竞争力。 2、客户们要求蒂科拉公司对他们只应该有一个客户界面，从而能够简化客户关系责任和增加对客户需求的响应速度。 3、客户需要更专注于某一方面的产品开发项目，为将来建立竞争优势。 为此，蒂科拉把销售人员分成一系列的以行业为中心的工作团队。在这些团队中，有两个角色是至关重要的。一个是客户经理（Account manager），他们负责销售和客户关系的全面管理，他们利用自己的行业知识来对可能加强蒂科拉的竞争地位的市场趋势和机会做出分析和判断；另一个是应用开发工程师，他们负责和客户一起开发更长期的应用技术和产品，其中包括和客户单位的工程部门的技术人员密切合作，一起研究使用蒂科拉的材料来改进产品或降低成本的新方法。 蒂科拉公司有五个基于产品的承担全部盈亏责任的事业部。这些事业部有权制定经 营计划，实现市场份额增长和为公司创造理想的营运收入。但是，它们要共用同一个销售平台。在这种组织结构中，联系客户和蒂科拉的主要纽带就是它的这支销售队伍，而事业部负责产品开发、定价、生产和交货。这种内在动态紧张关系要求蒂科拉要在追求规模经济性和必要的一体上的同时，还要高度响应市场的需要。销售机构要积极寻找机会，用自己的产品组合帮助客户解决他们的应用要求，从而为每个事业部的成长和盈利能力提供支持。 br /> 二、创造多个事业部之间的协调性 为了使上述策略和组织形式有效发挥作用，重要的是，销售机构和各产品事业部要为取得市场领导地位而密切配合、协调一致。如果销售机构不能和事业部合作，或者事业部不能紧密地和客户需要联系在一起，那么蒂科技公司就会失去其竞争优势。为此，它积极寻求在以产品为中心的事业部和以统一、整合的形象面对客户这两者之间建立一种最佳平衡，从而促进公司成长和让蒂科拉因为“创新和服务客户”而保持市场领导地位。如何去落实这一策略和组织的理念是关键的任务。如果人们不去采取理想的行动，那么这个策略就会有较大的风险。销售机构必须设计出一套销售报酬计划，把这个简单的理念贯彻到鼓励和回报支持公司战略的行为方式中去。 三、新的销售报酬计划 新模型要实现三个主要目标： 1、鼓励和回报蒂科拉的各事业部的销售和利润的增长； 2．吸引和留住成功的高技能的销售和应用技术开发人才； 3．通过集成的指标体系使各事业部和销售组织的目标协调一致。 薪酬办法建立在销售机构和事业部、个人绩效和团队绩效、客户经理和应用开发工程师之间取得平衡的基础上。虽然表面上来看，这个办法似乎很复杂，但是在理念上却相当简单。 销售报酬计划由两到三个要素构成，具体情况要取决于计划针对对象的具体角色。总的薪酬（工资加目标激励奖金）水平在市场上具备较强的竞争力，并且根据理想的绩效哲学，反映相应的市场工资的理想水平。 第一个要素是基本工资。销售机构的所有员工都保留基本工资这一项。基本工资水平和对成功的客户经理或应用开发工程师的绩效来说必需的关键能力联系在一起。 第二个组成部分是团队激励。销售组织内的每一个行业销售团队都有一个“团队计分卡”。其中的指标与销售机构和事业部的目标联系在一起。图4-2就是团队激励计分卡的一个样本。团队激励的中心是鼓励各事业部的销售收入和利润增长。计分卡中的分值对团队中的客户经理和应用开发工程师是一致的。其中的指标包括： 1. 销售团队服务的事业部的合并营运收入 2. 行业销售团队创造的销售收入增长 3. 新项目商业化创造的销售收入 这些指标把团队成员紧密地联系在一起，促使他们为事业部提供销售支持，和客户一起工作，为蒂科拉的产品寻找销售机会和新用途。对客户经理们来说，团队激励这一块占了他们的浮动工资的将近一半。 表4-1 以客户经理和应用开发工程师为对象的团队激励计分卡 最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀 绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数 总运营收入（或类似指标） 新投入项目收入 产业团队收入增长 分数 分享比例 0-79 0％ 80-88 1％ 89-96 2％ 97-104 4％ 105-112 7％ 113-120 10％ 第三个组成部分只针对客户经理，是以个人销售成果为基础的。由于每个客户需要的产品组合各不相同，每个客户经理可能同时为几个或所有的事业部提供销售支持，因此 科拉需要对不同的角色量身定制激励计划。为此，专门设计了一个“个人计分卡”（见图4－3）。该卡由每个事业部针对自己的情况，选择一个支持其销售增长和发展目标的考核指标。大多事业部采用的是“净销售收入”，但也有事业部采用贡献毛利、新客户数或新项目的营运收入等。销售机构的管理层和各事业部的领导要一起决定这些考核指标的选择，并制定每个客户经理需要的目标绩效范围。因为这个过程是以公开的形式，以及在销售机构经理和事业部领导之间密切合作的前提下进行的，因此每一张个人计分卡都反映了各事业部的绩效要求和销售组织在整体人力配置上的优先次序之间的最佳平衡。销售报酬计划的这个组成部分考核的主要是个人销售业绩，因此它只对客户经理采用。 计分卡是把团队激励和个人激励部分整合到一起的工具，绩效规划过程是在决策的优先次序和各方面要求之间取得正确的一致和平衡的关键。计分卡能够起到做出重要决策和配置资源的催化剂的作用。每个员工的计分卡结构基本相同，根据各自扮演的具体角色，计分卡有三至六个考核指标不等，每个指标都被设定了一定的权重，并且都用五个绩效等级衡量。绩效等级从最低临界值预定计划水平，一直到绩效优异。每个指标的绩效得分从80到120分。 绩效考核期间某个指标得到的绩效级别，把这个级别对应的分值和该指标被赋予的权重相乘，就可以得到员工在该指标上的绩效得分，最后，把每个指标的绩效得分相加，得到的总和就是员工的绩效总得分。这个计算过程相对来讲比较简单。最后得到绩效总得分和“奖金支付机会参考表”相对照，就可以查出该员工的奖金支付比例。员工的总收入就是根据这个比例计算得到的。 奖金计算每六个月做一次。前六个月的奖金取决于前半年的绩效表现，后六个月的奖金根据全年绩效水平计算得到全年奖金数，然后减去前六个月的奖金数，即可得到。这样，既能够让整个激励计划着眼于全年业绩状况，又能做到没半年支付一次奖金。 表4-2 以客户经理和销售团队领导者个人为对象的激励计分卡 最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀 绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数 赛尔隆 尼龙 涤纶 维克卓 赛尔斯纯 福纯 分数 分享比例 0-79 0％ 80-88 1％ 89-96 2％ 97-104 4％ 105-112 7％ 113-120 10％ 四、实施计划 销售报酬计划在整个组织内得到了广泛的认可、沟通和全面的实施。第一个绩效考核周期结束后，公司在销售收入和利润方面的增长明显超过了目标，能够商业化的研发项目数也增加了，销售环节必需的变革也处于掌握之中。结果明显在朝积极的方向发展，该计划影响着销售组织内部和外部的所有相关方的行为方式朝着组织所希望的方向发展。 五、思考蒂科拉的薪酬计划 该计划贡献最大的地方是：通过卓有成效的绩效规划过程，将各事业部的战略计划，整合到销售结构的工作计划中去，整合到员工的薪酬制度中去。同时，销售结构开始检查它的资源配置情况，并从行业和客户的立场上决定“谁最适合谁”。在这个过程中，它重新定义了自己的使命、 愿和组织的价值观，提出了支持各事业部和整个公司发展的销售战略。 还有几点是至关重要的，也是其它组织在设计薪酬制度时要考虑的。 1. 给组织设定工作重点和在组织内部加强协作的重要性 2. 建立公平、易于了解和具有挑战性的绩效目标的重要性； 3. 销售报酬计划会对重要的行动措施起到激励作用； 4. 驱动变革的真正力量来自于销售结构的领导们。 第三节 薪酬制度与企业的经营战略相匹配 每个企业都有自己的经营战略，不同的经营战略应该匹配不同的薪酬制度。薪酬制度应该最大限度的同企业经营战略匹配，以促进企业的经营战略得以更加顺利的实施。本节的目的就是想通过TCL电器销售有限公司为例，[1]考察它为了支持新的经营战略是如何改革它们的薪酬体系的。当公司实施变革时，它最终是要回过头来检查它是如何判断员工作出的贡献并回报他们的。毕竟，薪酬体系有力的传达了这样的信息：在组织内，什么东西才是最重要？薪酬制度越支持公司的关键成功因素，员工们越能够更好的理解和评价公司的战略，并为之作出自己的贡献。 一、公司背景 TCL电器销售有限公司销售彩电（以下简称TV）、空调、冰箱、洗衣机、家庭影院、牒机、复读机的销售企业，TCL在家电的拳头产品是彩电，竞争力较强，而其他产品产品力较弱，被市场接受还需要不断提高产品力，还需要经过很多考验。 从拳头产品彩电的市场形式看，价格压力非常巨大。TCL的竞争对手有康佳、长虹、创维、海尔、海信、高路华等，其中主要的有长虹、康佳。在中国彩电这些年的发展中，销售额（市场占有率）始终是各彩电厂商的首要战略指标，其中长虹一度试图垄断中国的彩电行业，并屡次挑起价格战，使近几年家电行业的竞争成为白热化竞争及价格竞争的典型，2000年除TCL以外彩电生产商如康佳、长虹、创维、厦华纷纷亏损，2001年上半年，上述各彩电生产商又纷纷飘红。 市场变化及业态的发展状况使TCL的高层领导者从2000年9月份起调整彩电的竞争战略，由单纯的追求市场份额转变为：“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”。 二、从新战略中提炼出新的战略指标 从资金实力上讲，康佳、长虹都有100亿人民币以上的资金，而TCL只有20多亿人民币。1999年和2000年，康佳和长虹的年周转速度都是1至2圈，而TCL的年周转速度为7-10圈，也就是说，要实现100亿的销售额，长虹和康佳均需要80-100亿元人民币，而TCL只需要13亿元。TCL庞大的销售额，靠的是速度，是资金及存货周转的速度。“用速度冲击规模”，所以资金周转速度是TCL销售公司直至整个TCL的一个竞争手段和竞争优势。 TV回款完成率（%）。由于TV在TCL的特殊地位，也由于作为销售公司完成销售任务的天职，这个指标的情况是TCL发展的战略性指标。 利润率（%）。 “研制最好的产品、提供最好的服务”，都需要企业利润的支持。利润率是TCL的一个战略性的追求目标。 三、关键经营绩效指标（KPI）考核方案——将战略指标转化为绩效指标 基于上述战略方针，TCL销售公司制定了下属分公司及经营部的关键经营绩效指标（KPI）考核方案，适用于所有经销售公司总部批准设立的分公司、经营部单位。 （一）、关键经营绩效考核指标（KPI）（以 营部单位为基准） 1、 KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，简称速度。 2、 KPI2：TV回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即累计回款任务完成率，简称业绩。 3、 KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况，简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、 关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 表4-3 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、 关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、 多元化经营KPI记分方法： 以上KPI1、KPI3的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算，KPI2只代表TV任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值6分，最高可加至9分，最低为0分。（具体方法略） 4、 各经营部KPI得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得分。 5、 改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身最终实际KPI得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、 各分公司KPI得分同样按照上述方法计算。 四、关键经营绩效指标（KPI）考核结果与价值分配——战略指标与薪酬指标匹配 1、价值分配来源 （1） 经营部价值分配来源：经营部可分配利润基数为各经营部财务实际利润与各事业部的销售奖励之和（体现在损益表中的除外），其中财务实际利润为经营部当年税后利润提取10%法定盈余公积金；各经营部可分配利润最高为可分配利润基数的70%。 （2） 分公司价值分配来源：分公司可分配利润基数为分公司财务合并报表的实际利润与各事业部对各经营部销售奖励之和，分公司的财务实际利润为分公司合并报表的当年税后利润扣除各经营部10%的法定盈余公积金后的最后部分；分公司可分配利润最高为可分配利润基数的20%。 （3） 总部收取各经营部可分配利润基数的10%，用于填补各分公司、经营部前期遗留亏损及对优秀分公司、经营部进行奖励。 2、KPI考核 以KPI1、KPI2、KPI3作为考核基准，具体要求如下： KPI1（资金周转天数）：KPI1值小于110天的按实际天数计算，大于110天的按110天计算。 KPI2（TV回款完成率）：TV回款完成率低于80%不进行奖励分配；高于80%的按实际比例计算。 KPI3（利润率）：KPI3值小于零的管理团队，不进行奖励分配，高于1%时，超出部分利润上缴公司总部（对于资金周转天数小于55天及TV回款完成率大于100%的经营部，利润率超过2%部分上缴）。 3、管理团队年度价值分配公式 按上述方案所分配的利润额度*K 其中：K=KPI2*（2-KPI1/55），当K大于1时按1计算，当K小于1或等于1时按实际值计算。 表4-4 管理团队的分配比例： 分公司 经营部 管理团队代表 30% 管理团队代表 25%-30% 管理团队 70% 管理团队核心层 45%-40% 管理团队骨干层 30% 五、 薪酬计划的影响 这个薪酬计划的最大贡献就是将企业的薪酬制度随着企业战略的变化而变化，从而使组织想要的竞争战略深入人心，得以实施。尤其对TCL电器销售有限公司这样的销售企业，组织形式分散，全国各地共175家经营部和办事处。与战略变化相匹配的薪酬制度有效的对经营部人员实行了远程监控，并使组织如高层所希望的那样，“从做大转变到做强”。 虽然市场变化是各种各样的力量使然，但是，组织内部的变革不是自然而然就能够产生的。有效的变革要在关注、推动和反复强化的情况下才能产生。在这个过程中，薪酬制度扮演的重要角色是不应该被忽视的。当公司处于持续变革过程中，他们的薪酬管理流程要支持这个过程。 薪酬体系和有效的经营变革的战略保持高度一致，能有力地支持了经营变革和最终目标的实现。当然，薪酬的变革也必然会带来风险，如扰乱了内部的秩序，管理难度的加深等，因而要求企业在此过程中必须加强沟通、交流和风险管理。特别地，薪酬改革计划在企业内得到有效的沟通，对改革进程的不断强化以及保持对改革进展状况的控制等，对变革成功都是极其重要的。 结 论 正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看成完成组织目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。关于薪酬的研究正向两个方向发展：一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义，也就是激励薪酬的发展；另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起，并成为推动战略成功的动力之一。在本文临近结束之即，特将主要观点再次陈述，以期起到画龙点睛的作用： 1、薪酬制度鼓励和强化着组织想得到的行为方式。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的重要信息，它定义了组织为什么要提供薪酬，以及哪些行为应该得到组织的强化； 2、销售人员的薪酬管理对于企业的发展有重要的战略意义； 3、销售人员的薪酬应遵循公平性、竞争性、激励性等原则； 4、销售人员有多种个人薪酬计划，不同企业要根据本企业的具体情况制定适合本企业发展的薪酬计划； 5、薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色，考核指标为激励薪酬提供了依据，而激励薪酬则使考核指标显得更有意义； 6、一定的薪酬制度只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。 参考文献 【1】 李新建，《企业雇员薪酬福利》，1999年6月，经济管理出版社 【2】 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理 论》，2001年12月，南开大学出版 社 【3】 （美）托马斯·B威尔逊著，陈红斌、刘震、尹宏译，《薪酬框架——美国39家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001年1月，华夏出版社 【4】 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 【5】 王荣奎，《成功企业薪金管理制度范本》，2001年1月，中国经济出版社 【6】 孙剑平，《薪酬管理——经济学与管理学视觉的耦合分析》，2000年10月，吉林人们出版社 【7】 林泽炎，《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》，2001年1月，中信出版社 【8】 谢晋宇、吴国存、李新建，《企业人力资源开发与管理创新》，2000年，经济管理出版社 【9】 （美）Lawrence 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