多数人必须被刺激及奖励，才会付出更多及发挥出更大的潜能，所以一般企业都会有三种主要的报酬方式及原则：高等报酬奖励、中等报酬奖励及低等报酬奖励。

    高等报酬奖励方案对于表现优异者给予条件优厚的金钱或升迁奖励，相反的对于绩效不佳者采取较低的报酬甚至是处罚。

    中等报酬奖励方案，奖金额度高低系取决于团队或整体公司绩效好坏而定，因此个人绩效差异和所得到的报酬高低关联性较低。

    低等报酬奖励方案，则是给予较抽象的肯定及职位而非具体的金钱报酬。

    这三种报酬奖励方式各有其适用处，例如高等报酬奖励方案，员工所采取的行动及其所展现的成果必须有非常明确的关联性，较适合用于评估重视业绩的业务工作，而对于不易评估的开创性工作或研发工作，由于其努力及贡献度难以数量化，因此较适用于低等报酬奖励方案。

    不过基于追求最大绩效报酬考量，在相同时间及风险之下，面对二种不同性质的工作任务时，多数人自然而然地会选择报酬最高的工作。

    因此如果企业也顺其自然，对于容易数量化评估其贡献度者顺势给予高等报酬奖励，而对于不容易数量化评估其贡献度者，给予低等报酬奖励的话，那员工势必会将心力集中前项工作。
 
    如果希望员工对于上述二种性质不同的任务，都能付出相同心力，则必须要采取报酬均衡原则，而此一方案也与传统以绩效来论功行赏的观念不同。

    为了平衡员工对于不同工作性质投入的心力及重视程度，对于绩效容易数量化且难度不高的工作，可予较低的奖励措施，反之，对于不容易数量化且评估难度较高者，反应给予较高的奖励。

    即使公司采取了均衡报酬原则激励措施，但多数企业为了减少可能的风险，宁愿一致采取中等报酬奖励方案，甚至低等报酬奖励方案，主要原因乃是为了避免员工过度冲刺而造成高度财务及营运上的不确定性。

    不过如此又可能激励诱因不足，因此应该搭配其他非金钱性质的奖励措施，使员工兼顾眼前绩效及未来发展。

    以企业文化来加强员工的向心力，或许是不错的方式。当员工利益与企业利益休戚与共时，自然能让员工为企业之发展而努力，使员工对企业产生归属感及认同感。

    当然这些非金钱性质的奖励措施比较抽象，成功与否也不容易衡量，且传统按绩效表现给予报酬的作法，仍扮演了重要的角色，因此只能作为提升员工绩效的辅助方式，并不适合作为主要的激励措施，一而且必须和其他非金钱性质的奖励措施相互搭配，才能收到比较好的效果。