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| 跨国兼并企业管理人员的薪酬设计 | |||||
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作者：华南师范… 人气：161 全球最全的财富中文资源平台 |
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成功的兼并取决于不同的组织之间如何进行有效的企业文化和薪酬制度的整合。现代企业跨国兼并往往除了意在资金、土地、市场或技术外，还十分看重对方企业优良的人力资源，尤其是高层管理人员和关键技术人员。20世纪80年代中期在欧洲完成了几次收购的比彻姆公司，其整合政策也以强调人力资源的重要性而闻名。它认为人是最重要的资产，要在兼并的过程中充分考虑所涉及的各种人的感受、面临的问题和态度；要在做出战略变动之前了解企业持续发展的真正动力，并通过发现不同文化背景下员工的优点和弱点来设计相关制度；要把这种发现同先前的假定和收购战略行动前收集的数据加以比较，并认为薪酬制度是企业人力资源管理乃至是企业管理制度中最为重要的内容。可见跨国兼并企业的薪酬制度设计，特别是当前中外企业在跨国兼并过程中的高层人员的薪酬设计，是亟需解决的现实性难题。 一、基本概念 1．兼并与收购 通过兼并(merger)使不同公司达成合并进而共享资源，为避免更多的近亲交易，一项兼并通常是通过一家企业购买或者交换另一家企业的资产(或者股票)而完成的。兼并的形式很多，以中外跨国兼并为例，企业兼并可以分为两大类：中方兼并外方的企业和外方兼并中方的企业。如果再考虑进“兼并企业所在地”这个参数，则可以分为6种：设在中国的中方兼并外方的企业、设在对方国家的中方兼并外方的企业、设在第三国的中方兼并外方的企业、设在中国的中方被外方兼并的企业、设在对方国家的中方被外方兼并的企业、设在第三国的中方被外方兼并的企业。这些均将影响薪酬制度设计。 “收购”(acquisition)一词经常与“兼并”替换使用。收购可以分为善意收购和敌意收购两种类型。善意收购是指并购双方公司通过友好谈判，就合并条件达成一致，并通常得到所在国政府的支持和批准。尽管这样的“善意”收购常常皆大欢喜，但由于谈判过程中妥协较多，收购方往往不能采取激进的改革措施改善公司的盈利能力，在实践中效果并不佳。敌意收购是指通过直接收购目标公司的相对多数股票，从而进入董事会，控制目标公司。在欧洲各国，传统上对敌意收购持反对态度，不论政府还是被收购的公司自身都对敌意收购充满“敌意”。敌意收购虽然充满敌意，但由于收购成本较高，独揽大权的入主公司往往能够进行大刀阔斧的改革，因而对公司长远发展、对所在国经济的贡献较大。 2．全面的薪酬 薪酬的概念已不再是人们理解的货币工资或报酬，而是指员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬，也即全面的薪酬。全面的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。外在的薪酬主要指可以量化的货币性报酬，如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其它各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。而内在的薪酬是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如对工作的满意度、公司提供给员工的顺手的装配(如笔记本电脑等)、培训和晋升的机会、提高个人名望的机会、具有吸引力的公司文化、和谐的工作环境以及对个人的表彰、谢意等等。兼并企业面临的是两种不同企业文化和薪酬制度的整合问题，因此只有使用覆盖面更广泛的薪酬制度，才能减小整合过程中的摩擦。全面的薪酬制度无疑能够为兼并企业的薪酬制度创造出最大的选择空间。 二、兼并企业薪酬设计的理论研究 在企业兼并的过程中被称为“贮金保管者”的人被认为是对兼并是否成功非常关注的人，“贮金保管者”中最重要的莫过于股东和企业经营者。因此研究兼并企业经营者的薪酬制度设计显得尤其重要。 西方经济学新古典学派在研究完全竞争条件下“市场失灵”导致企业资源配置低效率，即“非帕累托最优”的过程中，假设企业内部的投入产出是一种纯技术关系——即企业按照生产函数进行生产，在既定的投入和技术水平下，总能实现利润最大化。其暗含的前提是，企业的投入总能被充分利用，它与人的决策行为无关。但是，实际上企业由于管理不善导致的投入没有被充分利用是普遍存在的一种现象，不同企业由于对人的激励不同导致物质资源的利用会形成效率上的差异。早在1966年，莱宾斯坦(Leibenstein)就对这种企业资源配置低效率的现象进行了研究。他指出：免受市场竞争压力的企业，不仅会产生市场配置低效率，还会产生“X低效率”——即免受竞争压力的企业明显存在超额的生产成本。由于产生这种低效率的性质在当时尚不明了，所以称为“X低效率”。 此外，有关企业兼并的动机，学术界主要有两种观点：新古典模型和经营者模型。前者假定兼并决策是以股东财富最大化为目标作出的；而后者则假定经营者的行为是以他们自己的利益为出发点的。在现实中，企业的所有者和经营者之间被普遍认为是委托——代理关系。由于监督和约束成本过高且内部人控制现象严重，企业经营者违反股东利益的现象屡见不鲜，因而经营管理者实施兼并的动机常被认为与自身的薪酬紧密联系。一是追求更高的货币薪酬即外在薪酬，因为有经验证据显示，他们的薪酬与企业的规模是正相关的函数；二是提高自己的地位和权力，显然他们的地位和权力与企业的规模也是正相关的函数；三是增加自我满足感，因为比较大的企业更能展现他们的管理才能。 显然经营管理人员对于这些目的过分的追求，从而不择手段地滥用权力，就会使经理人的利益与股东的利益相背离，使兼并企业产生“X低效率”。因而针对他们的薪酬制度设计，其目的就是要对他们实施有效的约束和激励，使之在追求自身利益的过程中，同时也自动实现了股东的利益。 三、跨国兼并企业薪酬设计对策 跨国兼并企业的高层人员薪酬制度设计方法，在善意收购和敌意收购的不同情况下是有所区别的：在善意收购的条件下，收购与被收购双方在多方面达成妥协，薪酬制度的协商也是内容之一。在这样的兼并企业进行薪酬制度设计首先要遵循维护商业信誉的原则，即遵守在兼并合同条款中所承诺的薪酬制度原则和设计内容。否则会引起被兼并企业的高层员工的不满或怀疑，使新的薪酬制度难以充分发挥应有的激励作用，也会制约新企业的薪酬制度改革。在敌意收购的条件下，独揽大权的人主公司往往能够进行大刀阔斧的改革，对新企业的薪酬制度设计较易灌输兼并企业的薪酬理念，但要特别注意因文化冲突而导致的在薪酬方面的兼并成本上升。兼并所导致的新的薪酬制度的设计，一般应注重以下方面： 第一、首先要打通双方的企业文化 在文化差异较大的企业，特别是跨国兼并的企业中，尤其需要在整合双方文化的基础上设计高层人员的薪酬制度。据统计，由于企业文化差异无法弥合等不利因素而导致兼并失败的比例在85％左右。成立于1989年的CMB公司，通过兼并法国卡纳乌德公司 (French Camaude)和英国金属箱公司 (British Metal Box)，从而成 欧洲最大世界第三的包装公司。金·马雷·狄斯卡本特利思出任了CMB公司的董事长后，着手为公司建立一套不同于其英法母公司的新型组织文化与薪酬管理模式等制度。然而并未获得成功，其部分原因在于他的管理模式被许多英国经理认为是独裁的。对管理模式的抵触导致许多英国的高级职员离开了CMB公司，董事会的英方代表也同时减少了。狄斯卡本特利思的目的是想融合英法管理模式的精华，为CMB公司创造一种新型的模式，然而由于整合的失败他自己也不得不在1991年9月遗憾地离开了该公司。可见企业文化的整合并非易事，很多时候它是兼并企业薪酬制度设计成败的重要前提。 第二、考虑薪酬的正式制度与非正式制度向新企业过渡的成本 在制度的转换过程中，管理者往往更加重视对成文制度的履行，而忽视了对诸如被收购公司原来在薪酬方面不成文的惯例做法的移植和吸收，这样很有可能引起被收购公司高层员工的不满。因此，在收购实施前应该考虑到对方原有薪酬制度的状况(包括人工成本、员工养老金计划的节余或赤字等)及其兼并后的转移所能引起的兼并成本和新企业的新薪酬制度所承担的成本。 为了对付敌意收购，不少目标公司在事先设置防御这种收购的“毒药计划”，如专门针对高级经理人员所设计的“金降落伞计划”，即把企业内部至关重要的高级管理者的离职补偿金设计得非常高。这一方面可以稳定这些人员，解除他们的后顾之忧，另一方面，也可以增加敌意收购一方的收购成本。如前所述，敌意收购一般是要伴随着管理层的巨大人事变动的，这样的“毒药”会使他们在收购之前慎重考虑和行事。否则，他们在兼并后面临的将是居高不下的薪酬成本，或者是违约后令人头痛的高层员工不满、法庭诉讼和社会舆论谴责。1985年，帝国集团卷入一场来自汉森信托的敌意收购，为保护员工养老金计划，阻止汉森可能转移养老金节余的企图，帝国集团修改了养老金计划的信托规定。第一项修改是万一任何一方收购了帝国集团的控制权，基金将对新成员封闭；第二项修改是养老金至少每年增加5％，或者以零售价格指数的上升为增加标准。1986年，当基金有1．3亿英镑的节余时，汉森的收购获得成功。当汉森为了将帝国集团的员工养老计划转换成集团内部的另一个计划从而获得节余并威胁说要把养老金5％的增长率减少时，汉森公司却为此付出了高昂的并购成本。 第三、统一绩效考核口径，衔接员工晋升通道 企业的薪酬制度不是孤立的，而是与企业人力资源管理的其它部分紧密联系的一个子系统。薪酬制度与员工的绩效考核和晋升之间的关系最为密切，如果说后两者处理不好，前者是很难达到最佳状态，从而充分发挥激励效果的。新建企业如此，兼并企业更是这样。如何通过制度的整合从而达到兼并后企业的制度畅通、人员协调是摆在兼并企业面前的特殊课题。不论是善意的还是敌意的兼并，在合并后的初期，被接管公司的员工必然会对接管公司的薪酬政策和具体制度，怀有最起码的防御心理和怀疑心态。如果能将员工绩效考核和晋升的制度首先打通，并结合企业薪酬制度协调地进行改革，势必会给目标公司员工一种公平感和信任感，尽快地激发他们的士气，并通过员工的利益分配和职业生涯发展的统一和协调，营造出一种在一个新的大家庭中平等、团结的工作氛围。 第四、管理人员的货币薪酬水平要与其工作绩效紧密挂钩 如果他们的货币收入仅仅是与公司规模、自身权力的大小相关，则很难约束经理人员在收购活动中的“道德祸因”，从而在新企业的发展之路上铺设了危险的地雷。全面的薪酬应当与管理者的责任挂钩，以兼并后公司的 效考评制度为依据，与兼并后的公司运作效率和公司业绩挂钩。 第五、薪酬与绩效挂钩的技术处理必须十分慎重 在薪酬与绩效挂钩指标体系的建立和指标的选择过程中，它的有效度关系到二者挂钩后的关联度。如上市公司的业绩是否与其股票市价相关、关联度有多大，就关系到股票价格这一指标的使用与否以及它在指标体系中的权重。又如，合并后的公司的业绩与其收人指标体系更相关还是与利润指标更有联系，等等。在实际中，解决经理人员的分红总额的具体指标各个公司有所不同：如美国铝业公司(Aluminum CO．Of America)以公司给股东分红的数额来决定经理的分红；艾西兰石油(Ashland Oil)以公司的税后净收益为指标；波音公司(Boeing Co．)以税前净收益为指标；杜邦公司(Du Pont)和国际电报和电话公司(ITT Corp)以税后净收益加上股票价值为指标决定经理的分红。但总的原则都是分红数额要与企业的经营效益挂钩。 第六、注意薪酬制度的针对性和灵活性，以适应复杂的人员情况. 随着世界经济一体化和贸易、投资壁垒的逐步消除，企业兼并已经成为一种国际化行为。这种竞争已经在全球范围内展开，公司为了维持其竞争优势，不仅要面对国内市场的竞争，而且还要面对国际市场的竞争。这种趋势不仅导致大规模的跨国兼并活动，而且还引发诸如为达到同样的战略目的的战略联盟等组织活动的创新，兼并收购活动已经从国内兼并进入到多样化的国外兼并市场。 显然，在跨国兼并的情况下面临的高层人员薪酬制度设计也要复杂得多。一般在确定合并后的新跨国企业中的薪酬制度之前要先划分不同人员的身份，主要有以下几类： (1)在本国工作的本国人。(2)派到本国工作的外国人。(3)派往外国工作的本国人。(4)在外国工作的外国人。(5)在外国工作的第三国人。考虑到异国工作的个人不适应、家人分离和生活不便等损失，必须对外派人员在薪酬中进行一定的补偿。所以，第3类人的薪酬应大于第1类人的薪酬；第2类人的薪酬应大于第4类人的薪酬；第5类人的薪酬与第 4类人的薪酬的比较要视第三国薪酬水平与外国薪酬水平的差额和外派人员的补偿性工资之间的抵补而定。此外，在这些人员的异地调动之后，其定薪标准也要相应变化。薪酬调整只有做到动态、及时，才能发挥最大的激励效果。 三、文化差异与薪酬制度 跨国兼并公司的管理人员薪酬设计首先要在事前考虑文化的差异，本土企业要想与国际上其它国家的企业较好地实现兼并与融合也首先要解决好文化融合问题。美国华人社会流行这样一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式；用“打台球”形容德国人的做事原则；用“打桥牌”形容美国人的做事风格；用“打高尔夫球”形容英国人的做事态度；用“打麻将”形容中国人的做事方式。所谓“下围棋”，是为整体利益可牺牲局部某些棋子，善于把握全局。“打台球”，主要是指精于计算，保持严谨与理性。“打桥牌”是指与对方结成紧密同盟，针对另外的对手联盟激烈竞争直到击溃对手，体现一种典型的冷战思维。“打高尔夫球”是指一种贵族式的休闲风格和绅士风度。而“打麻将”则是说做事喜欢孤军奋战，“看住上家，盯死下家，防住对家，自己不和，也不让别人和”，宁肯“蹩黄”。这种中式做法显然与兼并中“双赢”或“多赢”的原则背道而驰。当然各种文化各有优势，没有绝对的好坏、优劣之分。中国文化有自己的长处，西方文化也会有自身的弱点。中国公司在跨国兼并的过程中，关键是要能较好地取长补短，为我 用。根据自身和其他文化特点，进行有针对性的利益分配机制的设定，在薪酬设计时通过文化整合，达到团结、激励和约束的目的。把握好文化观念的“兼并”问题，进而设计出一套具有兼容性的管理制度尤其是高层管理人员的全面薪酬制度，才具备在国际竞争市场进行兼并的前提条件，这时的全面薪酬制度也才能更充分地发挥作用。 [参考文献] [1] Willam .W. 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