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基于绩效的工资制度设计           ★★★ 【字体：小 大】
基于绩效的工资制度设计

作者：张建国     人气：156    全球最全的财富中文资源平台
以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：

　　●注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；

　　●个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；

　　●强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。

　　无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效持钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

　　以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为：

　　●有效促进公司战略目标的传递与分解；

　　●强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；

　　●使工资分配更加客观与公平；

　　●使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。

　　基于绩效的工资评定

　　如图1所示，10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。

　　　　图一：基于绩效的工资制度
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　　　　图二：工资调整表
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　　注：P为调薪幅度

　　假设两位员工Y1,Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。

　　以绩效为导向的工资有明显的优点：

　　●评价比较客观，以事实为依据；

　　●强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。

　　当然它也可能会产生一些问题：

　　1　员工更关注短期业绩；

　　2　员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；

　　3　员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；

　　4　员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；

　　5　有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加；

　　6　由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。

　　做好绩效管理循环

　　要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的

观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环（如图3所示）。

　　●目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；

　　　　图三：绩效管理循环图
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　　●辅导：在实现绩效目标过程中。管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；

　　●评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；

　　●报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。

　　　　公司工资管理制度

　　●目的

　　1　明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。

　　2　通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。

　　3　强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。

　　4　促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。

　　●原则

　　1　结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。

　　2　公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。

　　●工资分配

　　1　根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。

　　2　根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。

　　3　根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。

　　●任职能力、绩效评价与工资分配的关系

　　任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。

　　绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。

　　薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。

　　如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

　　　　图四：工资管理关系图
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　　●工资等级评定操作程序

　　对工资评定的具体操作程序

述如下（见图5），以便读者更好地了解工资调整的实际操作过程。

　　　　图五：工资等级评定操作表
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