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| 国企经营者薪酬制度的补充设计 | |||||
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作者：河南天宏… 人气：167 全球最全的财富中文资源平台 |
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全国学海尔，学来学去，企业界流行一种“海尔没法学”的说法，得出“学海尔，先学张瑞敏”的结论；红塔集团两度换帅，却扭转不了企业经营每况愈下的局面，从而传出请褚时健复出重掌红塔大印的呼声。这些典型事例使我们不得不重新认识经营者在国企中的重要地位。可以说，在一定程度上是他们决定着国企的兴衰和改革的成败。因此，对经营者薪酬制度的设计就显得至关重要。如何激励经营者，用科学的薪酬制度调动国有企业老板们的积极性，使其倾其知识与智慧为企业谋取利益，促进企业发展，已成为企业界和管理学界亟待研究的重大课题。 国企经营者的薪酬制度现状 年薪制是国际上通行的对企业高级经理人的考核办法。1993年以来，国务院开始在全国范围内推广。年薪制是相对于以往实行的月薪而言的，它以强化经营者对国有资产的经营责任，确保企业资产经营效益的提高和资产的保值增值为目标，以年度为责任期限，确定经营者的年度基本报酬，并视其生产经营成果实行上下浮动的工资制度。国有企业经营者的年薪一般由基薪和风险收入两部分组成，基薪依据企业盈亏指标、类型和规模，分别确定；风险收入依据增收指标、生产经营指标完成情况，以基薪为基础而增减。以年薪制为企业经营者的考核办法，在一定程度上激励了经营者，但随着国有企业的不断发展，经营者的薪酬又出现了新的问题。据不久前的一项调查显示，目前国有企业经营者的平均薪酬越来越高，而企业的平均效益却越来越差；而许多效益很好的国有企业，经营者的薪酬却不高。这种扭曲的现象，在一定程度上突出反映了国企改革的复杂性、艰难性和紧迫性。具体来说，当前国企经营者薪酬制度的现状可以概括为以下几方面： 一是年薪水平均衡不一。经营者的年薪标准，没有一个统一标准。现行的年薪制大多与企业职工的平均收入水平相联系，在确定基薪与风险收入的倍数后核定。由于很少参考市场水平，这就造成了国有企业总体上年薪水平的不均衡现象，不少企业不考虑企业的发展现状、发展战略和支付能力，脱离企业自身的实力，与兄弟单位在年薪上盲目攀比。 二是考核指标体系单一。现行年薪制的考核指标主要是资产回收额和资产保值增值率，变来变去就是一个指标——利润。追求企业效益最大化是古典经济学的基本观点，也是经营者“看得见的业绩”，以此为主要指标无可厚非。但在现代企业中，除利润外，企业发展的市场前景、职工的收入水平、企业资产的运作、长期利益等都与经营者的业绩密不可分，考核指标仅滞留在利润上，致使追逐利润成为经营者的唯一目标，不可避免地出现许多短期行为，损害企业的长远利益。 三是考核监控力度弱化。调查发现，大多数国有企业在实行年薪制以后，经营者的薪金水平呈逐年提高之势，年薪考核不尽如人意，责任条款难以兑现落实，薪酬并未随企业的效益上下浮动，出现了“风险金无风险，风险收入年年有”的局面，导致年薪制激励效应的弱化。 四是年薪制范围呈不断扩大趋势。年薪制是针对经营者或高级经理人的特点量身订做的薪酬管理制度，这一点无论在国际国内均是如此。但我国国有企业在实施年薪制的过程中，范围呈不断扩大的趋势。国有企业执行年薪制的范围，一般都是企业的经营集团，即经营者与协助经营者。目前，有些国有企业的中级管理阶层也开始实行年薪制，并大有铺开之势。 国企经营者的薪酬体系分析 二是国有企业经营者的地位分析。国有企业经营者还不属于独立的利益阶层，而是政府的“准官员”。在报酬方面，不强调以高报酬、高风险收入追求强激励作用，而是保证其在完成一定的目标任务的前提下得到相当水平的保险收入，他们的收入更多的是与级别相联系，与企业的业绩关系不大，名誉工资偏低，隐性收入多。 三是国有企业经营者的行为分析。国有企业经营者“铺摊子”的行为还很严重。“铺摊子”对提高经营者个人的收益会有以下帮助：延长任期；通过多种经营寻求发展能力与生存机会；扩大管理权利与个人成就感；提高规模级别，增加报酬；可能的不正当投资回报；提高同国家讨价还价的能力和争取贷款等，从而直接或间接地提高经营者报酬。 四是国有企业经营者的薪酬分析。中共十五届四中全会提出了要建，立和健全国有企业的激励和约束机制，探索经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩的收入分配制度。因此，经营者的收入将日益显性化，但是这种改革面临着两难选择：如果不能大幅度提高经营者的报酬，建立有效的报酬制度，经营者必然追求过度的“在职消费”和隐性收入；如果提高经营者的名义报酬，在目前隐性收入远远大于名义报酬和不能有效控制经营者“在职消费”的情况下，显性报酬提高多大才有可能对隐性收入起到替代激励作用，还是一个需要逐步探索的过程。 薪酬制度的补充设计 一是更新企业职工观念。现在大多数国有企业的领导和普通职工，对于人力资本的概念还没有一个明确的认识，“不患寡而患不均”的传统观念仍深植人心，如果将经营管理者的年薪水平定得过高，则极易引起经营者与企业职工的矛盾。要解决这个问题，通过专业公司进行理念导人，不失为一种思路。首先，要广泛宣传和普及人力资本的理念；其次，要建立有效的鉴别人力资本的机制，并利用它为企业创造价值。 二是继续推行年薪制。年薪制作为企业经营者现阶段的一种主要报酬制度，是符合国有企业的发展现状的，也符合经营者业绩的考核特点。现阶段，国有企业经营者实行的年薪制，制度本身并没有什么问题，它所存在的问题，在很大程度上是一个科学合理的规范化问题。 三是建立国企薪酬管理委员会。转型中的国有企业大多是自行制订经营者的薪酬政策，由于经营者的特殊地位，无论怎样制订都难以避嫌，结果并不尽如人意。因此，建议借鉴欧美及国际上的成功经验，在专业公司的协助下，建立有上级主管部门、外部咨询顾问、股东代表、工会代表参加的薪酬管理委员会，这样才能兼顾各方利益，协调好多重因素。 四是调整经营者薪酬结构。经营者的薪酬应分为基本工资、风险奖励和长期激励三部分。基本工资稳定在一个固定水平，而后两者均为可变薪酬，这三部分应各占薪酬总额的1／3左右。也就是在整个薪酬结构中，可变薪酬要占到2／3的比例。这样，就能使经营管理者的收入与企业业绩息息相关。长期激励作为可变薪酬的重要部分，可平衡收益，避免经营者为追求短期绩效牺牲企业的长期利益。国际经验证明，将期股、期权等长期激励引入到经营管理者的薪酬结构中，对减少经营者的道德风险， 进企业可持续发展起着重要的作用。 五是建立考核指标体系。考核指标体系的建立，决定着是否能客观公正地评估经营者的业绩。因此，它的建立不能过于单一化，而应是一个完善的、符合企业实际的指标体系。一般的年薪考核指标，应涵括资产回报额、资产保值增值率、目标成本、清欠、销售收入、职员年均收入水平，以及招待费、会议费、差旅费的控制等，还可结合行业特点，建立安全生产等指标。 六是对经营者从严考核。激励政策能否将企业与经营者紧紧捆在一起的关键在于考核。激励就是要赋予经营者一个机会，允许他们凭借自身的能力和业绩去获取更高的收入。但同时薪酬委员会也应该严把考核关，保证企业与经营管理者“一损俱损、一荣俱荣”的关系。 七是重新设计年薪制的适用范围。“年薪”在国有企业中逐渐成为“高薪”的代名词，一些国有企业的中层管理人员也渴望实行年薪制，个别国有企业已开始实践。不可否认，中层管理人员也是企业的中坚力量，但就其工作性质来说，尚不宜实行年薪制。因此，应严格控制年薪制的实施范围，仅限于企业的经营者集团。 国有企业经营者的薪酬问题是一个综合问题。好的薪酬制度，首先要符合企业现状，既考虑股东和公司的利益，还要考虑员工的切身感受和实际利益；好的薪酬制度，能最大化地激励经营管理者，运用专业技能和管理技能服务企业，推进国有企业的长足发展。 |
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