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| 企业经营者薪酬激励设计 | |||||
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作者：胡 芳 人气：264 全球最全的财富中文资源平台 |
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一、目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题 目前，我国经营者薪酬激励的基础比较薄弱，存在不少不合理之处。主要体现在公司治理结构不科学以及由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘、考核、约束等方面的不合理。 公司治理结构不科学 公司治理结构要解决的核心问题是：经营者对谁负责?谁来选择、激励和约束经营者?当前我国企业公司治理结构还存在许多问题，主要表现在： 1．股东结构过于集中，国有股一股独大，国有股股权虚设，“内部人控制”，导致无人对国有产权最终负责，结果是经营者自己决定自己的薪酬，所有者缺少对经营者控制权的必要约束，经营者的行为偏离所有者利益最大化的要求，企业的经营成果与经营者和利益无关，有了业绩是经营者努力的结果；企业经营不好，企业却负赢不负亏，国家(所有者)却承担了无限责任。 2．企业与控股股东之间存在过多的关联交易，中国仍然存在政企分不开的现象，比如企业总经理的任免要由人事部门负责，企业总经理的考核要由国有资产管理部门负责，甚至企业的重大决策要由上级主管部门批准等等。 3．董事会、监事会没有发挥应有的功能。 目前由于中国企业国有股权缺位，一股独大，董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，董事会的构成功能、程序不规范。我国企业董事会成员中以执行董事、控股股东为主，缺少独立董事。因此公司里产生了严重的“内部人控制”现象，造成“内部人控制”。 4．没有发挥应有的监督职能。 由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘、考核、约束等方面的不合理 1．经营者的选聘 我国目前仍普遍存在政企不分的现象，国有企业经营者仍被看作是国家干部，有很多企业的经营者是由上级部门任命的。由于存在一些人际关系、权钱交易等因素，行政任命方式很难保证任命的经营者具备经营管理企业的能力。与之相对应，有效的职业经理市场还没有形成，通过市场选聘经营者的机制也无法建立。经营者不进入市场，市场调节机制就不能发挥作用。没有经营者市场竞争选拔机制，经营者的薪酬分配也很难与市场水平接轨。 2．分配关系的观念 由于在国有企业经营者大多由上级主管部门任命，在企业内部很难安排经营者与经营班子以及员工的分配关系，企业员工在心理上很难接受行政任命的经营者的过高薪酬，同时实行年薪制的企业经营者也不敢拿高薪酬，害怕收入差距太大，不好开展工作，且背上“贪婪”、“腐败”的罪名。 3．经营者的考核 关于经营者的考核，一方面考核制度仍需完善，目前由于仍存在一些关联交易，有些考核指标即使是经营者也很难控制它的成功与失败；另一方面，由于国有股权缺位，导致企业经营者并不对其经营业绩负责，即使是经营业绩差，也可以凭借与上级主管部门的关系，搞“异地革命”，经营者的考核结果与其薪酬、职位、名声联系不紧密。 4．缺乏有力的监督和约束 由于产权制度改革不到位，公司治理结构不健全，经营者没 来自市场和内部治理结构的约束，导致一切都由经营者一人说了算，再加上没有相关的法律规范和监督措施的约束，造成经营者工资不高，收入不低，公款消费名目繁多的现象。 经营者薪酬激励不科学 1．经营者薪酬水平与市场水平不接轨 中国大多数国有企业经营者的薪酬水平低，与员工之间的薪酬差距小，无法与国外企业比较，企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨，激励力度小，会导致经营者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。 经营者的收入与贡献不匹配，体现在目前普遍存在的“富庙穷方丈”与“穷庙富方丈”现象。 在业绩好的企业，经营者的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响、员工和上级主管单位的平均主义、“不患寡而患不均”的薪酬文化的影响，薪酬水平与其创造的利润比显得偏低，即“富庙穷方丈”现象。同时，国有企业也同样存在“穷庙富方丈”现象，即企业经济效益下降，而经营者的薪酬水平却不低(也许经营者的工资并不高，但职位消费却很高，甚至以公肥私)，这主要是因为公司治理结构不合理，国有股权虚位，经营者的薪酬与考核结果脱钩造成的。 只有与贡献匹配的经营者收入才是公正的、公平的。 2．薪酬构成不合理 目前经营者薪酬构成与国外相比比较单一，主要表现在以下几个方面： (1)大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，经营者的收入与经营业绩相关性不大。 据兰邦市场调查公司对北京、上海、广州、深圳四地的经营者调查的结果显示，被调查者中绝大多数人认为基本工资依然是自己收入的“大头”，而与其经营业绩关系紧密的奖金所占比例小。 根据劳动和社会保障部劳动工资研究所在其研究报告中的数据表明，目前实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企业尚不多，全国仅有7400多家；采用将企业经营者薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方式(如股票期权、股票增值权等)的企业更少。 (2)忽视了对经营者退位后的考虑。 对经营者的激励仅仅局限在经营者在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，往往忽视了对经营者退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，经营者的消费水平将下降很多，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了“59岁现象”。我们应将他们的犯罪原因最终归结为个人品质，但是经营者激励没有满足经营者安全的需要也是一个外因。 (3)经营者职位消费混乱 经营者利用对企业的控制权，在职位消费(如在办公环境、办公条件、通讯、交通、差旅等消费)上自己做主，随意签单，数额可观，职位消费混乱。职位消费成为经营灰色收入的主要来源。在另一方面，企业由于治理结构不科学、不完善，却还未形成有效的职位消费制约机制。 二、企业经营者薪酬激励 经营者薪酬激励是一个系统工程，它的基础是公司治理结构，它的保障系统是经营者所处的外部环境，激励的核心是以市场水平确定薪酬水平，构成以基薪、奖金、保险福利、长期激励以及精神激励、职位激励(包括从 感兴趣的工作、个人发展机会、声誉等)等多元化的薪酬结构。 (一)薪酬激励核心 1．薪酬水平 决定经营者薪酬水平的主要因素包括什么?包括市场薪酬水平、供求关系、他们所处的行业、公司的权力机构、企业的总资产、总销售额、公司股份总数、股份总价值和创造利润、经营者的能力、企业对经营者的薪酬策略和薪酬构成等。因此，如果以上决定因素发生变化，经营者的薪酬水平应适时进行调整。由于薪酬水平是吸引、留住高级经营管理人才的重要砝码，企业应根据企业的支付能力、薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平，并建立薪酬调整机制。 2．薪酬构成 经营者薪酬构成是多元化的，薪酬构成中的每一项都有很强的针对性。 基薪 对于经营者，较高的基薪是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。一般而言，企业规模越大，所需的经营者的档次越高，其基薪水平越高。由于基薪与经营者的经营业绩无关，而且基薪在一段相对较长的时期内都是比较固定的，其激励功能是十分有限的，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。 奖金或劳动分红 奖金或劳动分红是一种基于经营者业绩的短期激励，是为了促使经营者达到企业年度目标而设立的。只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对经营者发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励为实现利润作出重大贡献的经营者，这些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使经理短期行为，甚至为了短期利润而搞掠夺式经营。经营者短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使经理们不过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。 3．福利 对于一个经营者人员来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是经营者目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。经营者的福利构成是多种多样的，除了享受一般员工都享有的诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保险等福利外，还有职务消费和额外福利。职务消费指为了体现企业经营者的地位而享受的许多“特权”性质的福利，如无偿使用企业的车辆、报销招待费、高级俱乐部的会员资格、弹性工作、经营者餐厅、头等舱旅行等。给经营者提供的福利固然相对于经营者的薪酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。 4.长期激励计划 长期激励的特点是使经营者的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越重视对经营者的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是否真正拥有股票上有所不同，所以，对经营者进行长期激励的手段亦有所不同。对于上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、MBO、股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。对于非上市企业，常用的经营者长期激励工具主要包括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权(适用于即将上市企业)、利润分享计划和绩效单元等。 5．精神激励与职位激励 我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。通过我们的调查，经营者最看重的不是收入高低，而是精神激励与职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会、道德 (价值观)与情感(沟通、鼓舞士气等)激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职等。由于精神激励、职位激励并不直接随经营者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。 (二)经营者薪酬激励的基础 企业内部监督与约束主要通过公司治理结构来实现，公司治理结构是薪酬激励的基础。目前，我国企业尤其是上市公司的治理结构和股权结构优化的工作已经拉开帷幕。主要的工作应包括： 1．改变“一股独大”控制公司运行的格局，完成从“内部人控制”到控制内部人转移。 2．规范关联交易，消灭会计信息泡沫。不正当的关联交易直接导致上市公司资产质量下降和资产空心化。加强会计监督和管理，从根本上禁止滥用关联交易。 3.保护股东权益，平等对待所有股东。 4．提高董事会质量，设立独立董事。 5．发挥监事会的监督功能，形成有效的制衡机制。 6．建立健全激励约束机制，完善绩效评价体系，正式建立透明的董事和董事会业绩评价标准和体系，董事报酬和续聘应建立在合理的评估结果之上；薪酬委员会负责对董事和经营者的绩效考核和报酬，并将经营者的薪酬和业绩评估的结果紧密结合。 7．建立市场化的经营者选聘机制。 8．建立经营者的激励约束机制，其薪酬应与企业业绩、个人业绩两挂钩，其中包括经营者的工作业绩与企业效益挂钩(利益驱动)，以及经营者的贡献与企业资本增值挂钩，使其通过持股成为所有者的一分子(资本驱动)。在提高经营者收入的同时需要规范经营者的在职消费，可以采取将某些在职消费如招待费等与企业效益挂钩浮动，还可以通过成本控制、赋予的签单权大小、规范报销程序、规定消费标准等措施对在职消费进行控制。 |
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