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| 三重“适应性”招聘体系：聚焦最合适的人才 | |||||
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作者：黄渊明 人气：179 全球最全的财富中文资源平台 |
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一、招聘过程中的困惑 在企业招聘中，经常会遇到以下现象： 应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职； 应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意； 应聘者适应公司文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕； …… 以上种种问题，经常让人力资源招聘人员头痛，究竟在招聘过程中哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且很重要的是没有把应聘者的情况与本企业实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与公司所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。 二、招聘需要考虑三重“适应性”问题 适应，是一个较为宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个具有层次性、系统性的解决方案，能深入体察应聘者与企业真实需求的契合程度。 企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性以及领导（及团队）风格适应性三方面来分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。招聘过程中既要考虑到岗位的需要，还要考虑到组织的需要、领导者以及团队的需要。正如在挑选伴侣时，既要看自身的条件与要求，也要考虑到亲朋戚友的因素，只有在几个方面都能够适应，双方的结合才能够长久，避免了日后潜在的矛盾冲突。 经过三种对象、三种环境、三重尺度下的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到广泛一致的认可。那么在招聘过程中如何来围绕这三重“适应性”来开展工作呢？ 三、三重“适应性”招聘方法 1、企业文化适应性 很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，那么能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。 不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出可从以下三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松，释放内心，真实表现。招聘人员可以运用以下几种方式： 1、细微面谈法：通过随意轻松的谈话引 应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈话题最好是从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作方面，因为在工作以外的领域一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。 2、试卷测评法：采用精心设计的选择性题目，通过众多相关维度来测评应聘者“三度”倾向性，比如关于诚信度测评可以考察应聘者周围环境的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。这种方式需要保证测评维度与测评目标之间的相关性，而且要确定一个常模（即合格线），这可以通过对所在企业员工先做测试求取平均分作为参考常模。同时这需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证其信度与效度。 3、问卷考察法：还有一种操作较为简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等方面，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者回答是基于其直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。以下举例说明： ① 请描述你的长期与短期目标？ ② 你认为自己应聘这份工作有什么优势？ ③ 在上一份工作中你做得最为满意的事情是什么？ ④ 你以前的公司有经常加班吗？你怎样看待加班现象？ ⑤ 你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？ ⑥ 请谈一下家庭对你的影响，包括好的一方面与不好的一方面？ ⑦ 你怎样认识自己的优点与弱点？ ⑧ 你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢以及不喜欢的地方是什么？ ⑨ 你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？ ⑩ 你接下来希望到一个怎样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。 以上题目①-④题、⑤-⑦、⑧-⑩题分别考察应聘者敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力，经笔者试用效果较佳。 2、岗位工作适应性 岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。 岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立，它是因岗位而异的，是在充分分析岗位工作（特别是在挑战性困难性事件中）对能力的特殊要求而提炼出来的，可通过关键事件访谈法并结合企业战略与文化、业务流程、岗位职责以及行业领先企业能力模型分析等方法。 应该由人力资源部与业务部门共同合作完成，岗位胜任能力模型可包括能力与个性两部分（见表1）： 表1 招聘主管胜任能力模型 识人能力 熟悉各种人才识别方法，能够在较短时间内准确识别人的个性、素质与能力。 能力 组织能力 妥善有序组织招聘面试过程，为招聘成功提供良好基础。 沟通能力 引导应聘者畅所欲言，增进彼此了解，与业务部门就招聘情况进行全面深入讨论。 应变能力 对招聘面试过程中出现的突发情况，保持冷静、灵活应对并妥善解决。 个性 研究能力 对与岗位相关的新问题，能够提出新见解与应对方案。 敏感性 能见微知著，从细节识人，能够迅速判别应聘者与招聘职位的匹配性。 系统性 能综合考虑招聘工作与公司人力资源政策及部门内其他岗位的相关性。 耐性 不急躁，在招聘工作中保持谨慎，能运用各种方法去了解应聘者信息。 亲和性 能融合在各种类型的人群中，得到较好的接纳认同与沟通交流。 对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试来进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，这个过程中要贯穿“当时是怎样的环境形势？” 、“你担任什么角色，承担什么任务？”、“你是怎样想的、怎样做的？为什么要这样做？”、“事情结果怎么样？”的提问方式，即“环境—任务—行动—结果”的整体思路。特别要注意的是，为了提高面试的效度，一定要对应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现进行记录，然后在这基础上进行评分。 由于胜任能力模型具有较强的抽象性，需要经过特别的学习训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法方面的不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。 岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是较为显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试来进行，在面试时应有人力资源部门人员进行辅助，同时要记录应聘者回答要点，面试后要进行综合评价（见表2）。最后应选出两到三名候选人进入最后筛选阶段——领导风格适应性测评。 表2 招聘面试评分表 3、领导（团队）风格适应性 领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接到影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突，个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。 美国有管理学者与专家在研究大量样本的基础上提出了一种天赋特质测评法， 以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。它把人分为五种特质（见表3）： 表3 人的五类天赋特质 每一种特质按高中低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的做法、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中可以此来进行适当的领导与下属以及团队成员之间的搭配。比如强老虎型的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山容不了二虎”；销售团队中可以尽量多的招聘那些老虎型（开创型）与孔雀型（表达型）的人才以提高整体绩效；一个团队中适当的搭配五种不同特质的人以形成优势互补、和谐共生的效果。 这种测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家来构建企业或岗位的天赋特质模型（特质曲线），然后在与标准特质模型最为接近的应聘者中进行选择，但引进该系统耗时与花费都较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性的指导招聘活动。 四、如何使用三重“适应性”招聘方法 通过以上三重“适应性”测评，可以有步骤的、分层次地了解应聘者与组织、岗位以及团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。 其中最重要是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等（见表4），同时在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件进行记录，使整个招聘过程有的放矢，重点突出，评价依据充分。 通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步归一确认，聚焦真正需要的最为合适的人才。 表4 三重“适应性”招聘面试具体操作安排 考察方法 考察程序 考察主体 考察方法 企业文化适应性 初试 人力资源部 笔试、面谈 岗位工作适应性（胜任能力） 初试 人力资源部 结构化、行为性面试 岗位工作适应性（专业水平） 复试 业务部门 笔试、面试 领导（团队） 风格适应性 终试 人力资源部、业务部门 测评分析、综合讨论 |
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