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| 方永飞: 人才是练出来的 | |||||
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作者：佚名 人气：169 全球最全的财富中文资源平台 |
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■话语■ 中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。 大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总裁，中高层经理的水平起到了80%%的作用。 中国企业最主要的问题不是战略问题，而是高效能的中层管理者短缺的问题。 经理人断层时代已经来临。 如何让“绵羊”变成“狮子”，如何让脆弱的中层变成适应企业发展的新中层，是中国企业必须首先解决的问题。 方永飞简介: 著名管理培训专家，中国最受欢迎的企业营销与管理教练，2004年被评为“中国金牌管理咨询师”，曾任日本MIMAK中国区域行销总监、麦思特管理顾问公司总裁，现任北京时代光华文化发展有限公司总裁、美国领导力研究中心“情景领导”认证讲师，著有《如何成为顶尖的销售人员》、《赢在中层———如何打造中国企业新中层》等著作。曾主持中国电信、中国联通、钱江集团、完达山、TCL、中国建行等众多企业的培训。 10月22日晚7时，是记者约定的采访时间。 整整7个小时的演讲后，方永飞甚至都没有显出一丝的疲惫。认真听完采访内容，他甚至没有一点点的思考时间，就记者提出的国企和私企管理的差异、企业中层的执行力、企业中层应具备的最核心要素等问题进行了回答。 记者注意到，在近一个小时的交谈过程中，方永飞语调依旧保持了一贯的铿锵有力，仿佛还没有从演讲的激情中走出来。 他说，这是职业培训师的基本素质。 记者：“老总决定高度”，中层决定什么？ 方永飞：老总决定一个企业未来发展的战略。一个企业的老总做3件事，第一件事就是战略决策，第二件事就是资源整合，第三件事是管理系统的设计和优化。那么其中战略决策决定了企业的高度，企业未来的长期运营发展取决于老总的定位。 而中层则决定着一个企业的灵活性和执行力。高层是做战略，中层做应变，基层做操作。一个企业的高层把管理系统做出来，由谁来应变，就是中层，企业的中层团队做得足够好，那么企业的灵活度就很好。菲利浦公司为什么能够做到公司很大，而运营很轻巧，因为他有强大的中层团队，它的那种精于心、简于行的能力，不是一般的公司可以比拟的。 同时，中层也决定着企业的执行力。中层是一个企业和员工最亲近的人，中层能够有效地推动企业的执行体系在基层的实施情况。 也就是说，一个企业中层的灵活性和执行力，决定着企业未来能走多远。 > 我的《赢在中层》出版以后，全国人大、国家人事部等一些单位请我去沟通，他们问，我为什么会有“赢在中层”这个概念，我告诉他们：写书，只是抒发我对目前中国大多数企业的担忧，有很多中国的企业都很优秀，有亚洲一流的厂房设施，有全世界最优秀的生产线，但遗憾的是，没有一流的管理队伍。由于中国企业团队管理技术的落后，而导致了一大批企业在拥有很好的固定资产，但却没有办法把这种固定资产变成流动资产，转化为品牌。我每年都要去几十个优秀的企业进行跟踪调研，了解企业的成长历程，发现很多可担忧的东西。中国企业和外国企业在以后的竞争中，唯一可以一拼的，就是人才队伍，因为中国企业和外国企业相比，在品牌、技术、资本等方面差距太大。所以，一个企业的中层队伍的建设，显得尤为重要，赢在中层，决胜未来，企业就是要对中层培训、激励，一个企业中层的优秀程度，决定着企业的未来。 记者：在国内企业中，国企、私企在管理方面有什么本质不同？相对而言，哪一个更困难一些？ 方永飞：从《公司法》的角度来讲，国企和民营企业是一样的，都是企业，都是高层决策、中层应变、基层来操作。 但这里值得强调的一个概念是，国有企业和民营企业的投资方不一样，国有企业的投资方是国家，而民营企业的投资方是个人。而投资方的不同，引发的差异就是管理方的责任心不同，就是说国有企业的老总有没有责任心把企业搞好。而从员工的角度来讲都是一样的，员工需要改变的只是一种心态，国有企业中，需要宏扬的是竞争的文化、优胜劣汰的文化，而民营企业，更多的是需要强调员工的凝聚力，员工能不能朝着一个方向努力，因为民营企业的员工没有认同感和归属感，更需要凝聚力。 就目前中国的现状来讲，国有企业更难管理，而私营企业相对好管理一些。私营企业由于其机制的相对灵活，很容易达成企业所有权、决策权、经营权的高度统一，而在国有企业，如何有效地达成这三权的统一，是一个大的挑战。因为国有企业运行的机制以及管理层，和国外的国有企业以及民营企业相比，还是有一定的差距。 记者：一个优秀的中层干部具备的最核心要素是什么？企业中层的出色沟通能力和较强的业务能力哪一个更重要？ 方永飞：帮助员工成长，是现代新中层的一个核心素质。 中层需要完成的几个职能就是：计划、组织、协调、控制。现在，又衍生出了一个职能，就是辅导。辅导就是培养员工成长。中国目前就是进入了一个比以往任何年代都需要对别人的成长做出承诺的年代，这就需要对所有中层或者管理者提出一个责任心的概念。所以中国的管理者要经历几个过程，第一点就是建立干部的事业心；第二就是要建立中层的责任心；第三就是建立干部的爱心。一个企业的管理者如果没有爱心，难成大业，没有责任心，就没有做人的基本准则，没有事业心，就不会有追求，所以这三点对于一个企业管理者来说，相当的重要。 现在，我们国内的企业最大的问题就是，管理者不称职，无法帮助新员工成长。一个企业管理者对员工最大的贡献就是养成员工用积极的心态来面对每一天。 日本的丰田公司为什么能做到今天的这种境界，丰田公司的员工，如果在路边看见一辆丰田车，都会拿自己的手帕去把车擦干净，这就是丰田公司的员工职业素质 养成。这种精神、这种对公司文化的认同，是我们中国企业要学习的。 企业中层的业务能力和沟通能力是一脉相承的，没有好的沟通能力，就不会有好的业务能力。洛克菲勒讲过一句话，他说我感悟自己几十年的人生，我感觉有一种能力是很重要的，就是和人打交道的能力。充分说明，人在职场中，无论是在做业务还是交朋友，沟通能力都是占据第一位的。因为只有具备了这种能力，你才能变其他的一些要素为自己的资源，你才能真正知道别人的需求，才能知道自己在社会当中处在一个什么样的地位，才能更好地为自己定位，所以，沟通很重要。 记者：你认为，我们的企业在人力资源管理方面面临的最大问题是什么？ 方永飞：现在国内企业面临的最大的问题就是没有一个很好的管理体系，企业没有一个选人、育人、用人、留人的科学的机制。所谓的人力资源就是把合适的人放到合适的岗位上做合适的事情。但有多少企业能够真正做到这一点，都是在乱选人、乱用人，企业的人力资源计划流于形式，导致企业运行不畅，如果有了顺畅的选人、育人、用人、留人机制，无疑会使企业的人力资源结构优化，推动企业的快速发展。 我们现在的很多企业，可能对人力资源的理解还不够深刻，把人力资源看成是一个简单的人事工作，人力资源部门所做的工作就是为招聘来的人建立一个档案，没有真正地做到人力资源的开发，没有把员工的潜能发挥出来。 一个企业做到“无为而治”的境界当然好，但没有一个行为的规范，怎么可能做到“无为而治”？所以，现在中国的企业需要严格的规范化制度，包括对人的规范，有很多企业为什么要对员工进行军训，就是规范行为啊，就是告诉员工，企业也要有和军队一样的纪律，让员工养成一个良好的职业素养。 记者：你个人认为，训练在人力资源培训这一环节中应当占有怎样的位置？优秀的人才，后天训练与天赋究竟哪个更重要？ 方永飞：训练，就是我前面提到的育人，这在一个企业的人力资源环节中是一个核心的环节。 现在有一种论调，说与其我花费精力和财力来育人不如招聘合适的人。当然，这是有一定道理，一个企业如果挖来了合适的人才，才能更好地训练和留住人。招聘合适的人，是为了后面的几个环节：育人、留人、用人。 但是，从企业运行的角度来讲，育人始终是一个根本。因为，你不管是用人和留人，都和你良好的训练体系是有关系的。在企业的运行中，唯有育人是贯穿始终的。育人也是留人和用人的基础，你不训练他，不让他的思想认同，不提升他的技能，也就没有了用和留的必要。 对于一个人来讲，重要的是教育而不是天赋。通过教育改变一个人的思想，可以调整一个人的行为，改变行为，会养成不同的习惯，不同的习惯可以造就不同的性格，不同的性格会导致不一样的人生。所以说，通过教育和训练可以改变思想，而思想可以决定命运。 一个人的天赋是没有办法改造的，唯一可以改造的是后天的教育和训练。 |
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