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| 企业员工培训，何时才能有效？（1） | |||||
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作者：佚名 人气：183 全球最全的财富中文资源平台 |
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现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，也要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训的手段有效地解决实际问题呢? 是花钱的“出口”还是解决之道 可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。 在谈到培训的时候，经常能听到这么一句话：可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。 听到这番话，谁不为企业辛辛苦苦的积累就这样浪费了而惋惜呢？ 问题的提出 一家合资公司办事处的外籍业务负责人通知本地员工参加一个业务培训。培训的主讲人是从境外派到这里短期工作的外籍老员工。培训开始后，本地员工才知道这是一些基本概念的介绍，只要翻开任何一本相关的教科书都可以找到这些内容，这些概念与员工的实际工作有相当距离。员工坐在那里，不仅耽误了宝贵的时间，而且对公司的信任度也在下降。公司在中国市场本来就没什么利润，特别是还千方百计地压低本地员工的工资，公司为什么还要花这样的冤枉钱呢？外籍业务负责人或培训的主讲人为什么不提前征求一下本地员工的意见呢？ 从上面的实例中可以看出，其一是外籍业务负责人在培训之前，并不知道员工缺乏什么，单凭猜想国内员工需要什么，就让下属去做培训；其二是培训的主讲人非常机械地执行其上司的指令，最终由于猜想的需求与实际需求的偏差，导致培训的失败。 除了上述情况——培训就是“找个人来讲讲”之外，培训也可能被用于企业每年必须要花出多少钱的一个“出口”。例如，企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天的。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？ 在企业没有建立培训系统时，随便找个人讲讲，会使企业的培训缺乏明确的目的性；某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。 现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，更要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训手段有效地解决实际问题呢？ 首先，我们说明制订解决问题方案的步骤，然后通 典型情况的分析，帮助企业识别培训是否成为解决问题的有效方法。 制订解决方案 一是制订解决企业问题方案的步骤。其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。 二是针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。 例1：在仓库的装卸员接受新型装卸机培训后，仓库开始使用新型装卸机。可是，运行的第一个月就出现了几次小事故和一次严重的大事故。事故与使用新型装卸机有关，并导致仓库的装卸员受伤。仓库经理认为事故的主要原因是培训不够。虽然公司的培训预算已经用完，但是，安全问题总是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培训费用。根据前面制订解决问题方案的步骤，我们对这个实例做简单的分析。 第一，明确问题是什么：首先，我们要明确事故涉及到装卸机和装卸员；其次，要明确装卸员什么时间在仓库的什么位置使用装卸机做了什么，而后发生了什么。 第二，查明原因是什么：通过明确问题可以找到如下原因，装卸员错误操作；装卸机有问题；仓库设计有问题；对装卸员的监督不够；货物堆放问题等。经过分析，查明的原因与仓库经理的观点一致，是装卸员操作有误。 第三，找出包含培训在内的多种解决办法，由于装卸员错误操作导致了几次事故，解决办法可能有如下几种，重写操作手册或规程；用更适合做这项工作的员工替代出事故的装卸员；进一步培训现有的装卸员。 第四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。 经过分析，操作手册或规程是合理的。同时，找不到更适合做这项工作的员工替代出事故的装卸员。此时，才能认为培训是最适合的解决办法。需要考虑如下选择，是否所有的装卸员都需要培训；参加培训的装卸员需要所有技能的培训，还是某一种技能的培训。同时，应考察以前的培训从设计上和执行上有什么不足，需要做什么改进。假设决定出过事故的装卸员需要做某一种技能的培训，应先找出以前培训的不足是在内容上，还是在方法上等，改进后开始做培训。 以上的分析表明，培训不是唯一解决问题的方法。如果事故的原因是装卸机本身的问题或仓库设计的问题，即使做了人员培训，仍解决不了问题，其结果只能是浪费公司的宝贵资源。 例2：企业内一个部门长期完不成生产任务。除了根据前面制订解决问题方案的步骤作业分析外，在这里需要说明的是，实际咨询工作中，经常可以见到的是出现问题部门的管理制度或操作规程不合理，培训部门没有意识到是管理制度或操作规程的问题，或意识到这些问题，却仅从完成培训任务出发，不修改这些管理制度和操作规程，仍坚持做各种管理技巧的培训，这种培训很难见到效果。 通过以上向企业的介绍，说明只有经过科学分析，确认培训是解决企业问题的方法时，培训才会是有效的。希望企业能更有效地利用自己的宝贵资源，使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献，而且在战术性经营效果对企业生存格外重要的今天，能真正地为企业解决实际问题，为企业的经营结果做直接的贡献。 一对一重点突破管理难题 培训不一定非要组织一批人去上课。部分小企业老板和大企业经理在经营中遇到很多特殊问题，“一对一”管理咨询培训方法能有针对性地解决这些问题，向小企业老板和大企业经理提供实际工作中的技能指导。 作为一名企业老板或经理，您是否遇到过这些问题：听了不少管理课程，也参加过管理培训，当时感到收获特大，可回到公司后就是与具体工作结合不起来，有什么好办法吗？管理层内大部分经理都还行，就是个别人拖了大家的后腿，怎么办？ 现在，企业的最高管理层对企业管理的理解和实施程度参差不齐，致使各个企业内部的部门设置，甚至工作方式千差万别，由此使咨询公司在为企业服务时，一定要考虑到各个企业的特殊性，而不是一味地以一种模式去套用。 在充分考虑到企业这种需要的前提下，北京民泰华实咨询有限责任公司在实际培训和咨询服务中使用了“一对一”管理咨询培训方式去重点突破企业管理的难题。“一对一”管理咨询培训方式是指一个顾问面对一个企业老板或经理，以解决具体管理问题为目的的讨论式培训。它包含了培训需求识别、讨论式培训和培训结果转化支持三个阶段。 “一对一”管理咨询培训的服务对象，对小企业而言是老板。在小企业中，老板的管理水平决定了企业的发展水平。只有将老板的水平提高，企业的水平才有可能在老板的带动下提高；对大企业而言，管理团队内成员的水平有参差不齐的情况，其整体水平的提高受到团队内问题成员的限制。“一对一”管理咨询和培训对提高其中遇到问题的经理的水平能起到事半功倍的效果。当这些经理的问题解决了，团队的沟通获得了改善，会使企业以更快的速度发展。因此，在大企业中，“一对一”管理咨询培训更适合解决关键经理的问题。 在目前国内企业普遍采用自上而下的决策方式时，这种提高企业关键管理人员的“一对一”管理咨询培训会对企业发展起到很大的推动作用。但我们建议，在实际操作中应注意下列问题： ——顾问与客户尽可能在一个平台上考虑问题。 没有有效的沟通就等于没有一切。在与顾问的前几次接触中，客户总很急于解决其所面对的最紧急问题，如某员工老给我找麻烦应该怎么办？公司的产品价格制定是否符合市场规律？公司下一步该怎么发展？也许每个问题与其它问题均没有什么联系，这时，顾问千万不能客户说什么问题就去解决什么问题，而应将客户面对的问题罗列出来，告诉客户这些问题的内部联系和后续的咨询培训中解决这些问题的可能方法。 在这个过程中，好比顾问与客户同在一条船上。顾问有多年的行船经验，客户虽然没有顾问的行船经验丰富，但客户在这片水域航行过。客户可能会告诉顾问上次经过什么地方时，看到了漩涡，这次经过那里也许有危险。顾问询问了客户经过那里时的情况，然后告诉客户，有可能那是当时的气象条件不好产生的， 次也许不会出现。但这仅仅是一种可能性。 重点在于，通过客户提供的信息，顾问根据其掌握的知识和经验，与客户在互动的环境中建立起一个沟通平台。 ——顾问暂时抛弃课堂教学的方式。 上面谈到，客户询问的每个问题间可能都没有什么联系。从顾问曾经在课堂中学到的知识分类系统看，这个问题是关于营销的，那个问题是关于人力资源管理的，其它问题可能是关于企业战略的，可能非常杂乱。实际上，有过工作经验的人都会知道，在现实工作中，一个经理要动用他所掌握的所有资源去解决面对的问题，哪里有时间去考虑课堂中的知识分类？在这个时候，顾问一定要以客户解决问题的需求为导向，万万不能将课堂教育方式强加于客户。 仍借用顾问与客户同在一条船上的比喻。当客户说明在什么地方可能有一个暗礁时，客户对暗礁是如何产生的并不关心，客户关心的问题是如何能不触礁，且顺利通过。如果顾问此时不管客户的需求而大谈暗礁有几种，它们是如何产生的，客户就会感到无所适从。 |
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