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| 走出培训的误区 | |||||
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作者：曹雷雨 人气：155 全球最全的财富中文资源平台 |
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彼得•圣吉的《第五项修炼》著作中详细叙述了学习型组织的创建，其中第一项是自我超越，第二项为改善心智模式。第三项为建立共同愿景。第四项为团队学习，第五项为系统思考。而所有的一切均建立在第一项自我超越上，自我超越的主要内容就是要求个人不断学习并加深个人的真正愿望，组织员工对于学习的意愿和能力，植基与每一成员对于学习的意愿和能力。我想针对第一项修炼自我超越（员工培训），结合我们企业的实际谈一下自己的看法。 现代企业是否能较快的适应外界的市场变化，学习是很重要的一种自我提升和改造的手段，而企业中的员工的学习意识则可以看出企业学习外界竞争对手和市场的能力。员工学习意识浓厚，竞争意识强烈，企业就会充满斗志和激情，反之则会出现企业萎靡不振的现象。国外的一些咨询机构在90年代就对培训做了调查，发现每1美元的培训投入，竟会产生4美元的价值输出。这就说明企业员工的素质越高，企业的效率和企业决策的准确性就越高，企业适应外界的时间就会大幅缩短。可是在培训过程中总有一些误区，使的我们的培训达不到最佳效果。 误区之一：重视工作技能培训，轻视思想政治培训 许多企业注重的是工作技能方面的培训，在他们看来只要员工工作技能上去了，就会给企业创造源源不断的财富，这其实是一个误区，企业培训员工的基础应该是思想道德方面的培训，一个有好的思想道德品行的人，才会善用自己的才能为企业创造更多的财富。 许多员工在接受相应的培训后，工作效率并没有提高多少。甚至有些员工对培训本身就抱有成见，他们认为学会技术和工作方法只能使自己增加劳动量，而不会给自己带来什么好处。这就陷入了一个怪圈，企业投入资金进行的培训往往不理想，而不理想之后，企业将增大培训的投入。 培训的最初应该从思想方面开始，首先应培养员工积极向上的工作心态，使他们首先在思想上有一个很大的转变。由“要我干”转变为“我要干”。愿意为企业的发展付出努力，培养员工对工作技能培训的渴望度，这时再开展工作技能培训将收到意想不到的效果。 人是一个复杂的感情动物，他们会对自己的努力和得到的回报作出评估。由于国有企业人事升降制度有很多牵制，同时激励制度也不易完善，所以国企员工对决策层的不满情绪相当严重，这时候假如开展技术培训，很可能会造成员工要么不参加，即使参加也是做做样子，认为学的多，干的多，发的不多，对自己毫无好处。假如国有企业能从人事升降和激励制度上想办法，事情就简单的多，但事实是许多企业在这方面由于这样那样的原因，很少能有建树，所以对员工进行思想培训不失为增强企业凝聚力，减小员工对企业决策层不满情绪的一种方法。 象松下电器在鼎盛时期，企业有七种精神充实的员工守则，松下幸之助甚至把企业员工改变的象宗教的信徒一样忠诚和奋进，这一切的结果的产生都是由于松下的独有思想改造体制，它创造了一种精神，一种团结、奋进、努力的企业精神。 误区之二：思想培训形式单一，产生不了好的共鸣效果 思想培训，很多方面只局限于讲讲文件，讲讲劳模事迹，员工听来味同嚼蜡，不但减少不了与领导层的抵触情绪，而且更增加对培训的反感。 企业在对员工进行技术培训时，一般会采用理论和实际相结合，或者通过一些典型的事例进行分析使员工能够从自己的层面上理解所要讲述的内容和所要达到的目标高度，而思想培训仅仅是老 常谈的模范事迹和上级文件，培训者没有想到受众的高度，而是站在领导层的高度去实行，而造成的是与员工思想的脱节，使员工对思想政治培训抵触极大。 我记得在去年的一期对话栏目中，一个我国的资深管理学家在上台后，面对许多大企业的老板，并没有直接进行企业管理讲座，而是给大家发了一个拼装的圆球玩具，请大家将它拆开，后来才根据这个玩具讲了企业管理中找准自己的中心问题，认清错综复杂的市场走向，找到一个突破口，才能顺利解决所有问题。这位管理学家面对的企业老板，是我国商界的精英，他们素质可以说已经很高了，平常的开场方式很容易引起大家的轻视，而这种新颖的授课方式，却使大家产生了浓厚的兴趣。 另外培训还可以利用旅游去进行，如公司制定旅游计划，可带领员工参观知名企业，让他们感受优秀企业中那种蓬勃向上的工作氛围和大企业员工的优越感，使他们知耻而后勇，然后再详细叙述一个公司和一个集团的奋斗历程，让他们相信通过全体的努力，企业也可以达到这种高度，员工也可以一样受人羡慕。“突出重围”中有这样一个场景：“蓝军站在道路旁边，看着红军耀武扬威的从应该自己行驶的路面上开过，那种羞辱的感觉以后的交锋中转化为空前的凝聚力和战斗力，取得了胜利”。 思想教育切记不可讲一些深奥的时政类文件，而应通过一些小故事或一些屡见不鲜的人和事激发员工对企业的忠诚度和对自己未来的光明感。 误区之三：以点带面与全方位培训 企业由于培训时员工良莠不齐，所以应该有重点进行，笔者认为切不可在一开始就进行全员培训，因为许多员工对公司的抵触情绪很大，一开始的转变是难度相当大的，应该采取以点带面的培训方式，从他们中间选择一部分比较优秀的或者工作比较努力的进行培训，让这一部分人愿意努力工作，从公司内部产生一种积极向上的工作氛围，随着这股氛围的加浓，那些对公司决策层抵触情绪大的员工也会产生思想波动，这时再对一些工作特别努力的员工进行嘉奖，将收到意想不到的效果。 采用全方位的培训只有在员工处于高压和竞争意识强的企业中才能实施，而这些正是我们所缺乏的。一个优秀的企业也要讲究员工配置的合理性。跟社会一样是，他是允许员工中有一部分低级工作的，但是只允许在20%以下，孤立和转变他们不是容易的事，但是你可以对企业中大部分的中等员工进行培训，中等员工的提高，无形中就拉开了与下等员工的差距。这时一个好的氛围可以使他们也在不知不觉中提高。 中国古代春秋时期有个故事：一个国王想要一匹千里马，于是重金悬赏，一天一个人把一匹千里马的死尸送来，当时国王大怒，准备严惩该人，可大臣却说，大王如能奖励该人，则千里马可求，因为大家知道，一具千里马的死尸都可以获到奖励，那么活的千里马还不是争着送来。国王听取了大臣的意见，在半年时间内，他拥有了几匹千里马。这个故事就是一个典型的以点带面，用死马的点带动了其他千里马的面。培训也应如此，让员工感觉到培训是珍贵的，是作为一种奖励出现的，大家便会珍惜这次培训，而全面培训则使大家产生一种感觉，培训是一种企业行为，而不是针对个人的。 误区之四：缺乏有效激励机制，使员工对企业丧失信心 这就提出了一个新的课题，企业为何不能转换一个角度来对员工进行思想教育呢？首先应该激发员工的斗志，一个企业假若员工没有斗志和上进心，这个企业的工作效率和生存几率都将大大下降，要激发员工的斗志首先应让员工明确希望达到的高度，并且尽最大可能的唤起他们的欲望，使员工在自身欲望的驱使下愿意奋斗，在这里 想让介绍一下美国心理学家马斯洛的员工需求理论的金字塔： 生理需要主要是保护自己免受身体和情感方面伤害的需要。安全需要社会需要是包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。尊重需要分两部分，内部尊重因素包括自尊、自主和成就感，外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我实现是成长与发展，发挥自身潜能，实现理想的需要，这是一种追求个人的能力极限的内驱力。当一种需要得到满足时，另一个需要变要占据主导地位。 我们要了解员工自身所处的激励层次，只有掌握了员工的想要达到的目标，才能在激励上有的放矢，才能通过一些奋斗的名人事例来调动员工的积极性。还要向员工提供通过奋斗而达到自己高度的事例和人物（最好采用身边的人或事），同时要向员工证明通过努力他们是能够达成希望的高度，另外要培养员工持之以恒的精神面貌，因为员工在奋斗的前阶段往往是努力和刻苦的，而经过一段时间之后，由于达不到目标就要灰心或者给自己和企业找这样或那样的籍口。这时的思想培训假若跟不上，员工的思想将于最初为达到目标而努力奋斗的精神状态下一路下滑，甚至产生一种管理层欺骗自己的心理。 误区之五：缺乏企业长远战略目标，没有给员工绘出一个灿烂的远景 许多的企业并没有一个长远的战略，更没有为长远的战略服务的企业规划，有这样两个小故事：日本索尼公司决定“造一部录音机”，公司研发人员对录音带的制造，录音机的构造一无所知，甚至连录音机都没有见过。但研发人员在“造一部录音机”这个目标的感召下。硬是研究出来了。同样一个名牌的电子厂商，在一家学校建起了规模庞大的实验室，并采用了最先进的设备，提供给科学家安逸舒适的工作环境，满心指望能做出令人震惊成就，但是很失望，由于没有既定目标，连一项象样的发明都没搞出来。 提供目标是企业领导人给员工的最大保障，员工每天机械的领着工资，动力远没有一个真实的目标来的显著，在管理层要向员工要求什么的时候，应该同时提到达到这种要求，员工可以得到的一些社会承认和经济奖励。这种目标在企业来说，只能算是一种支出，但是在员工来说，确实切实可行的奋斗目标，他会愿意为目标努力和为目标尝试学习很多新的东西。 企业经营中，共同目标并不一定要象水晶般清澈，企业需要提供的是一个主要框架。使员工能够在这一目标下有自主的目标，并且用它来知道他们的发展，共同的目标能够利用组织本身的力量和独一无二的特性，使员工的工作富有意义和方向性，让他们心中始终耸立着一座灯塔，而愿意为这即将到来目标努力奋斗。 综上所述，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再依靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄、指挥全局，现在真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。现在企业不但应该为员工提供学习的天地，提供学习的氛围，还应该培养了员工学习的愿望。最后说一下彼得•圣吉给学习型组织下的定义：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。” |
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