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| 如何让知识型员工留下来？（2） | |||||
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作者：佚名 人气：176 全球最全的财富中文资源平台 |
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博士（以A表示）的自我和超我强度比小学文化程度的人（以B表示）的自我和超我强度要强得多。若要博士发挥80%的能力，比让小学文化的人发挥同等能力，需要更强的激励性刺激。这种刺激可能是更高的工资、更多的尊重、更强的成就激励、更高的文化价值的追求等。每月2000元的工资对没有什么特长的小学文化的人是一个很强的激励，但是对一个博士就没有什么激励作用。同样原理，企业崇高的宗旨与价值追求对博士可能是强激励因素，而对一个普通的民工激励作用可能不太大。因此，在设计企业制度体系与文化体系时，必须紧密结合知识型员工的心理特点和行为动力体系的特点，从自我动力的启动和超我动力的启动着手。 首先，建立针对知识型员工的报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制。 知识型员工的自我动力来自三种期望心理：报酬期望、成就期望、机会期望。设计针对知识型员工的激励机制时，要以此为基本依据。 在企业报酬制度上，除了给知识型员工提供较高的工资、奖金等经济报酬外，管理者还要给予其足够的尊重、理解等。为了公平合理地分配这些“特殊报酬”，管理者必须建立适应知识员型工创新性工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度。 在成就激励制度上，管理者要相信，强烈的成就需要是知识型员工的行为内驱力。其满足程度受两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求管理者将知识型员工划分成较小的工作团队，同时，给知识型员工较大的工作自主权；后者要求管理者重视成就激励环境的塑造，例如，塑造竞争机制、进行业绩竞赛等。 在机会激励方面，管理者要懂得，知识型员工期望从事与自己的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作。这就要求管理者在知识型员工从招聘到使用各环节，注意人员与岗位的匹配：在招聘前，管理者必须对企业的各岗位进行详细的岗位分析，了解岗位工作特点；在招聘过程中，应该尽量采用科学的心理测试、素质测试手段，更多地了解员工；在招聘后，对员工进行必要的培训与试用；在员工使用过程中，进行岗位的动态调整，作好职业生涯的辅导；在学习培训、职务晋升等方面，提供公平的机会。 其次，构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制。 知识型员工具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感是潜藏于知识型员工内心的强大内驱力，如果企业有意识地加以引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识型员工的这种文化内驱力指向企业目标。这将成为企业成长和可持续发展的巨大的动力。 由此不难看出，针对知识型员工的行为动力结构而指定的激励策略，不仅可以有效解决员工跳槽频繁、管理成本上升等问题，更有利于企业健康、持续发展。 |
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