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销售人员招聘过程诠释           ★★★ 【字体：小 大】
销售人员招聘过程诠释

作者：刘兵、罗…     人气：210    全球最全的财富中文资源平台
编者按：越来越多的企业已经确立了销售部门的核心地位，加强并稳定销售队伍，是许多企业保证竞争力的选择。但一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上(其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响)。另有一组数据表明,以100名销售人员为例，业绩排在30位的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。

是什么造成了销售人员业绩的巨大差异？企业怎样才能发现隐藏在销售人员内心的“特质”，招聘到有用的人才？又怎样来留住那前30位的销售员？希望本期策划能为帮你回答这些问题。

标准建立：招怎样的销售人员？

大多企业招聘销售人员的要求大致如下：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系。但是，据权威机构追踪调查发现，与销售业绩相关性最小的因素恰恰是：文化程度、工作经验。

销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气；而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。

因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统：

1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息；

2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格；

3、样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件；

4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素；

5、建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。　

自信：最高的是保险业；最低的快餐业。

理解力：最高的是金融业

影响力：最高的是保险业

取悦：最高的是品牌食品

恒定性：最高的是快餐业

员工的招聘规划及面谈技巧

■ 罗利亚

企业的招聘人员首先会有一个选人的原则或是标准的确定；第二个就涉及到了具体的职位分析：在一个大的选人标准或原则

定以后，针对每一个职位，我们要做的是职位说明书，因为职位说明书要解决四个要点：工作职责、任职资格、岗位价值、层级关系。有了这个职位说明书，不管谁去招聘，选择的人员都会基本相同，这里有一个标准化的问题。

一、人员的招聘规划：

1.人数：人员需求的数量，一个企业经营战略计划的实施势必要有人力资源的支持，所以，这是一个重点，还有就是内部职位晋升计划，也会有一部分人员的补充，再有就是人员流动（辞职、辞退等）因素，而造成人员缺少，总之，人员招聘规划必须与各个方面结合起来考虑。

2.职能标准。

3.预算：招聘人员所需的预算，即成本控制。

4.诉求优势：是指招聘渠道，招聘渠道各种各样，这里主要讲了一个行销招聘理念，就是说招聘人员要有“行销”的理念，为了达成这个目的，你可以用任何方法，有点“不择手段”的意思，当然更多的是你的一种职业眼光。另外招聘广告要遵循四个原则：

1. ATTENTION：注意（会不会引起别人注意、醒目？）

2. INTEREST：兴趣（注意了会不会有兴趣？）

3. DESIRE：渴望（兴趣之后会不会产生加入愿望？）

4. ACTION：行动（会不会采取具体行动？）

二、面谈技巧：

总的一个原则是：“通过考量这个人以往的行为，来推测或预测他以后的行为结果”。

首先，我们在所要求的职能中选择必须具备的或重点要求的职能设计问题，通过提问让对方回答，考量其行为，以判断对方是否适合该岗位，提问可以包括三个方面的内容：

1. 他能做什么？

2. 他愿意做什么？

3. 他曾做过什么？

在一般情况下，我们要求面谈把重点问题放在开头，而不是在后面，因为这样可以不浪费时间，一旦前三个问题回答不对你要求，你基本上可以淘汰他了。而且对应聘同一岗位的人员，你的提问应该是相同的，否则你也会无法判断谁好谁坏。

其次，提问一定要是开放式的，而不是封闭式的。

封闭式的提问只要用“是”或“不是”就可以回答，而开放式回答是绝对不可以这么简单就应付过去，所以，要得到更多信息，我们必须要设计开放式的问题。

开放式问题可以分三种：

1. 理论性问题：你将如何对付难缠的雇员？

2. 向导性问题：你善于化解矛盾吗？

3. 行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付难缠的雇员？

前二种的回答是比较虚的，回答者会投其所好，而造成你无法判断其行为，所以，我们要尽量少提这类问题。

另外，提问的回答要有一个标准，这样你才能考量出谁是其中较为优秀的或是

合你要求的人。

再次，在面谈中可以善用沉默和让对方复述这两个工具，其实这两个的功能是差不多的，目的就是要让对方多讲述一些信息（或是在复述中你会发现是不是有自相矛盾的地方），以便你了解更多的资讯作判断。

最后，对履历的审查，目前社会上有“三假”：假文凭、假资历、假履历，所以，要特别重点关注以下几个问题：

1.离职原因：必须深入了解原因，以便防止出现再次跳槽。可以问：哪些因素使你产生离职意向？你如何提出离职申请的？你当时提出的离职理由是什么？你觉得你想应聘的这个职位与以前的职位有什么最大不同？

2.要注意工作时间上的连续性：不可以有空缺和间断，否则很有可能是造假。

3.要关注他求职过的单位及岗位、职位，有可能的话我们应该求证对方单位，当然这在目前还不太现实，但这是以后我们要注意的重点。

附1：销售人才招聘与甄选诊测

1、运用柏拉图分析法找到影响业绩结果的关键因素：（回归分析模型）

业绩影响力（100%）=招聘选拔（25%）+业绩目标+薪资标准+奖金制度+培训制度+考评制度

我们要的最大的苹果是哪一个？业绩影响力→人的因素→招聘。

提取某公司销售人员业绩完成指标数，并按优秀、合格、不合格分成三组。（招聘职责：防止后1/3招进公司）

2、销售人才统计数据甄选模型建立原则与流程

原则：先人后事、先内后外、先旧后新

流程：22级台阶。

目的：按照模型筛选决定本公司销售人员招聘标准的五种基本元素：自信、理解力、影响力、取悦、恒定性。

3、几种错误的认识概念

领导喜欢的； 业绩量最高的；

客户喜欢的； 业绩成长快；

4、销售招聘的心理测评

（1）使用心理测试问卷的N注意事项：

A、必须由专业人员进行施测和解释；

B、区别兴趣和能力；

C、防止伪造结果；

D、测试问卷的标准化和常模；

E、测试题目的难度；

F、测试题目的区分度；

G、了解题目的信度；

H、评估题目的效度

录用标准

（1）销售招聘比较好用的两种测评工具：

A. 16PF——卡特尔16个性因素

B. MBTI——主要用于了解受测者的个人特点，潜在特质、待人处事风格、职业适应性以及发展

景等，从而提供合理的工作及人际决策建议。（测试结果为ESFJ类型，适合做销售员）

（2）行业所需要特殊能力测试：

A、商业能力测试； B、社交能力测试；

C、逻辑能力测试； D、倾听能力测试；

E、表达能力测试； F、外围观察记录；

（3）销售人员筛选方法和今后业绩的相关性：

测试：0.53 申请书：0.18

面试：0.31 学校成绩：0.11

过去的经验：0.08

附2：X集团公司营销总监笔试题（摘选）

一、“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：

A “双鸟在林不如一鸟在手”；

B “带马到河边容易，逼马饮水难”；

C “唯勇者早逝”，“直木先砍”；

D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；

E “老家伙比小家伙怕死”。

二、下列第五个数字应该是什么？

9 12 21 48 ____？

三、语文推理

1._____之于黑暗，好象白昼之于_____

A.黄昏-黎明

B.夜晚-日光

C.夜晚-光明

D.黄昏-月亮

E.黄昏-太阳

2.____之于实际，好象抽象之于_____

A.实际-空间 B.理论-具体

C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征

3.____之于李唐，好象李闯之于_____

A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代

C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代

四、机械推理

如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：

A、 用一根铁丝扎住钉套，用力拉；

B、 用剪刀夹出来；

C、 用斧头帮助 D、 用牙齿咬出来

区域经理招聘要求及甄选方式

岗位名称：
区域（客户）经理

工作职责：
1.挖掘客户信息，进行有效过滤；
2.与客户沟通，建立客户关系；

/> 3.创造活动（创造营销机会）；
4.组织活动（创造活动氛围）；
5.对有意向客户进行跟踪，完成营销任务定额；
6.合同执行过程中认真跟进，同实施部及研发中心进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务,并保证合同完成后的回款；
7.区域经理作为区域业务的核心，承担区域业务稳定及营销任务的主要责任；
8.及时录入“内部销售系统”的相关内容。

要求一：职业形象
简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止缮。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。

甄选技巧：面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。

要求二：亲和力
简要概述：“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。

甄选技巧：与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？

要求三：沟通能力
简要概述：友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。

甄选技巧：面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。

要求四：专业知识、行业背景、销售经验
简要概述：具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。

甄选技巧：不要只看对方简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去掉水份。采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活使用追问技巧。如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是如何产生的？在项目推进过程中，你是如何调配公司内外部资源的？

要求五：自信、勇气和韧性
简要概述：受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等

最后的“天道酬勤”。

甄选技巧：询问对方经历中对待压力和挫折是如何处理的，举出具体事例。

要求六：关注细节
简要概述：推进客户关系过程中关注细节相当于捕捉对方动情点，可拉近与客户的心理距离。比如客户的子女入学、过生日、企业厂庆之日打一个电话、送上一份小礼物等。

甄选技巧：要求应聘人员描述以往工作中关注细节的具体实例。

其他：
一个合格的区域经理，还需具备进取心、说服力、感染力、应变能力、判断能力、把握原则（不能无原则的妥协）、团队合作精神缮 但就目前积累，甄选识别的难度很大。

以判断力为例，首先对判断力定义：
能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观地分析问题。在利用智慧和经验进行决策前，能够对信息进行批判性地研究和分析。能够对传统假设和做法提出疑问，并能提出自己的原始想法和改革措施。

实际工作中我们可以通过大量会议交流和案例研讨以及实际工作处理结果验证来大致了解一个人的判断力，很难想象通过面试中的一两个情境模拟就能准确识别一个人的判断力。针对每一种能力找出有效的选拔工具和手段，这是一个研发的过程。如何任何艺术，磨炼才干面试的艺术是需要时间和专注的。

如何对应聘者谈薪资

■ ESP INTERNATIONAL人力资源部经理 刘 兵

和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尬，究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？

面试中，经理谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。

但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。

公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况？应该尽量避免：

一、掀出所有底牌

许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是5000元，你希望的待遇是多少？”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约5000元”。

有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对公司不利。

建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

二、询问理想待遇

经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一份工作的薪资是多少



当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。

相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。

如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。

但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。

这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。

三、要知道薪资的上下限

在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。

在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。

四、别开始就谈薪资

面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。

在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

五、避免双方没有清楚讨论

要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。

然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”

另外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你5000

的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。

六、不能忽略其他报酬

一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。

此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

七、态度应该诚恳

面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。

面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。

公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。

聘用后的激励与培训

经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。

那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？

培训

需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。

不同的管理模式

不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。

考评

严格的考评能强制性提

落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划。

附录：销售人员招聘的程序

招聘信息发布——填写申请表——初步筛选——笔试——面试（第一次、第二次）——其他测试——录用决策——通知录取者和落选者

1.面试笔试前的行政安排：
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表，致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了。

确认刊登招聘广告时确定的面试日期；分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的候选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。

2.程序设计：
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表；

给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格；

如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间；

通知候选人他们将与谁见面；

告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间。

3.人员招聘的管理工作：
人员招录程序的设计（区别不同人员）——申请表设计——笔试题库建设——面试题目的储备和设计——面试人员的培训——人才库建设——招聘网络的开发与维护——相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）

4.人员招聘的后续工作：
新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等），由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。

能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？

有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？
如何制定工作目标？什么时候由谁制定？

由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？
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