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| 跨越边界的管理教育 | |||||
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作者：佚名 人气：191 全球最全的财富中文资源平台 |
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管理教育面临很多不同的边界：学生与实践者之间的边界，国家之间的边界，教与学之间的边界，管理各专业功能之间的边界，教室与工作场所之间的边界。管理教育课堂应该为管理者们提供一个让他们反躬而思，体会他们的工作经验的地方 当今的管理教育模式有很多有形和无形的难以逾越的边界，包括不同学校之间的边界，管理各专业学科之间的边界，学生和老师之间的边界，而最重要的是，管理教育和管理实践之间的边界。这些人为设置的边界阻碍了管理教育的发展。 日本的松下公司把它们管理能力发展方面的需求与索尼公司作对比。索尼公司很早就进行了国际化，而松下公司的国际化相比较而言要晚得多。因此它们面临如何在一个只关心日本的经理层中培养国际意识的问题。 松下公司应该把它们的经理送到美国去参加那些自称“全球化”的项目吗？还有阿尔康（Alcan）、阿斯利康（AstraZeneca）、英国电讯（BT）、富士通、 LG、摩托罗拉和加拿大皇家银行，都希望发展他们的最优秀的经理们的能力，不仅仅是它们个人的能力，也不仅仅是他们的理性分析能力。这些公司希望它们的经理能放开视界，改变他们对商业和生活的成见，变得更加善于合作，更加老成，更有智慧。其中一家公司的管理技能发展总监，代表所有这些公司写道，他们一直都在“积极地寻找各种领导力发展的新方法，而不是很多商学院提供的那种传统课程。”他们在寻找的不是很多商学院保证提供的各种“软技能”，而是一种“全新的解决方案”。 当今的管理教育与MBA几乎是同义词。但MBA更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。一般而言，它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。结果他们被培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。所以，他们中的很多人都进入咨询公司和投资银行工作并非偶然。 MBA第一次出现于1908年，其教育模式的最后一次大的改革发生于1959年，当时高登与豪威尔、皮尔森各自发表了一份重估MBA教育的重要报告。近年来，MBA教育也有很多新的举措，如各种国际活动、新的教学技术、发展软技能的各种努力等。但总而言之，“我们其实是在用一种1908年的产品，1959年的战略来教育管理者。” 当然还有为在职经理人提供的项目，例如所谓的EMBA（Executive MBA）课程。但是，一般而言，这些项目与MBA大同小异，提供的也是一种为没有多少管理经验的人而设计的教育模式。即使是那些所谓的高级管理课程（Advanced Management Programs, 简称AMPs），一般都是招进一些有丰富经验的高层经理进行数周的集中学习，大多也都是按照MBA 教育的方式来组织，强调的是各个专业管理功能和各种理性分析技术。 与此对照的是，很多大公司都建立了它们自己的培训设施，常常被称作“公司大学”。公司大学提供的课程一般都很注重管理能力发展。它们面临的问题是，它们毕竟不是大学。它们也许更切合实际，但付出的代价是缺乏管理教育的深度：它们 可能企及学员们在浓厚的学术氛围里能够达到的理论深度。在这个阶段，我们需要的是一种能够兼得二者优点的管理教育模式，也就是说，这种模式既发展切实的管理能力，又提供管理教育的深度。 8年前，为解决这个问题，我在法国枫丹白露商学院和上述公司一起去寻找这个问题的答案，这就是国际实践管理硕士（International Master in Practicing Management, 简称IMPM）项目的由来。这个项目是综合现有的一些管理教育创新和我们自己的创意结晶而成的一个全新的管理教育模式。该项目正努力在以下几个方面跨越边界：1）不仅仅是“学生”，而是作为参与者的实践经理；2）不仅仅是“全球化”，而是根植于不同文化的国际经验；3）不仅仅是“教学”，而是通过反思（reflection）来学习；4）不是按管理的各专业功能来学习，而是围绕作为一个管理者所必须具备的几种“心态”(mindsets)而建起的一个学习结构；5）不仅仅是坐在教室里的学习，而且把管理教育带进了管理者的工作场所。 管理工作的本身的性质，而不是管理的各专业功能，是组织管理教育的自然方式。我们必须清醒看待当今占统治地位的管理教育的组织方式：市场营销、财务、人力资源、战略等专业功能被当作与管理不同的知识来教育管理者。很多管理者在这些专业功能里工作，但这并不是发展他们的管理技能的正确方法。 管理工作的性质本身其实已经提供了一种不同的组织管理教育框架。一个有效的管理者所做的所有事情分布在反思和行动之间：管理者们的行为空间在细心运筹和实践操作之间。这之间共有三个层次。第一个层次关于人们和他们相互之间的关系，这里最重要的是善于合作。第二个层次关于组织，这里最重要的是分析能力。第三个层次是环境，包括组织外部的整个世界。这里，管理者需要了解全球化的问题，但更重要的是他们必须更加世事练达, 老成持重。这些全加起来，我们就得到一个有五个层次内容的典型管理者的心智模式，也就是说，五种“心态”(mindsets): * 管理自我: 反思心态 * 管理关系: 合作心态 * 管理组织: 分析心态 * 管理环境: 老成心态 * 管理变革: 行动心态 这种管理教育决非易事。跨越边界时处处都有矛盾：全球化与本地化之间的矛盾，参与者与公司之间的矛盾，项目内时间和工作时间的矛盾（更不用说与家庭时间的矛盾了），东方的含蓄方式与西方的正式方式之间的矛盾，反思与行动之间的矛盾，合作与竞争之间的矛盾，理性分析和世事洞明之间的矛盾。最难的是，在教室里，概念和实际之间的矛盾。 所有的这些矛盾加起来，我们好象在一条飘忽不定的钢丝绳上行走。但这些矛盾正是现实中日常管理工作中的矛盾，我们必须面对的矛盾。我们必须以一种全新的眼光来看待这些矛盾。 至于概念和实际之间的矛盾，我们可以把管理教育比作在高山上的山脊上行走，四周冰雪皑皑。山脊的这一边是万丈悬崖，这是与世无补的学究式研究。我们不想掉进那里面去。山脊的那一边是直落而下的陡峭山坡，这是庸常的实际操作。要是往这边走，惯性的控制之下，你可能永远也别想停下来。我们看见很多管理项目都往那边滑下去了，就象这边悬崖下面，我们也能看见很多过于学术化的项目摔得粉身碎骨一样。 所以，如 你要想走好这条道路，唯一可以停留的地方就是这条山脊，这是管理教育和管理发展汇合的地方，理论和实践相结合的地方。这不是一条容易走的路，你需要时时小心翼翼。但它同时也令人心旷神怡，因为未来更好的管理就在前面。 原文载于《美国管理科学院学习与教育》 肖知兴译 |
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