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| 跳出伯乐相马的误区 | |||||
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作者：吴永丽 人气：201 全球最全的财富中文资源平台 |
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有这样一副讽刺对联：世有叶公龙反假，今无伯乐马偏多。 正所谓"千里马常有，而伯乐不常有。"企业中无论是在内部选拔中高层领导，还是外聘职业经理人，似乎都绕不开"伯乐相马"的情结，因此往往出现一种人才选拔的主观意识和标准的混乱。组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。 跳出"伯乐相马"的误区 嘉宾：社会科学院研究员刘湘丽 高级人力资源管理培训师 高宝君 e龙公司培训部经理 杨小麟 案例：尚海是一家专营PC机销售公司的总经理，公司的总部设在北京，销售网点遍及广州、上海、武汉等地，每年的销售业务以35%以上的速度递增。 就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是尚海和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。 尚海认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲："韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？" 销售部负责人也插言："韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。" 尚海又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不侍张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现总是很出色。但尚海还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。 这两天，有人又透露给尚海一个消息：某公司市场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？ 她的能力我们都清楚，绝对没有问题。尚海听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？ 外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。 面对这些候选人，尚海陷入了沉思：到底该选谁担此重任？ 刘湘丽：决策机制缺陷首先此公司在人事决定的方法上有问题。该公司是一个拥有二级管理层的组织，即总经理——部门经理——员工。总经理尚海应该拥有人事决定权，他有绝对的权力来决定由谁来担任市场部经理，没有必要与下面的部门经理商量。部门经理更是没有权力来决定与他同级别的部门 理的人选。当然，人事经理有责任向总经理推荐候选人，总经理也可以听取下属的建议，但是，下属的建议不应该成为影响总经理决策的障碍。一旦总经理作出决定，下面的部门经理只能服从。 其次，该公司没有建立选拔管理干部的制度，直到市场部经理突然走了以后才匆忙召集各部门经理来决定人选。在这样有限的时间里，又缺乏制度保障的情况下，很难保证找到的是最佳人选。 第三，尚海的用人标准很不清晰，对于三个人选的分析中都是在有优点之外又有欠缺，这也反映了总经理尚海对于这个职位的人选的标准是不明确的，不知道自己到底应该用什么标准来选人。其实，对于一个中层干部来说，最主要的标准就是工作能力和经验。要看候选人有没有能力提高组织的效率，其他因素则并不十分重要。尤其是在高科技企业，工作能力强的部门经理才能够最大限度地赢得下属的尊重。 一个高科技企业的部门经理的衡量标准从以下6个方面进行考察：1.足智多谋。能够从战略高度思考问题，采取灵活的解决问题的行动，能够与高层管理者进行有效配合。2.有毅力和恒心。3.快速学习能力。4.果断。5.能与方方面面建立和改善关系。6.能够公平对待下属。 要指出的是，对群众关系好的人要重新认识、慎重对待，要看这种关系的好能否带来组织效率的提高，如果群众关系好只是和稀泥，当老好人，只会助长落后风气。比如案例中的第二个人选，群众关系确实很好，但他对手下不合格的员工心慈手软，该辞的不辞，其实是助长了落后，不利于提高组织效率。只能在组织效率好的基础上建立个人的感情，不能以牺牲组织效率而建立群众关系。 对于应该从内部提拔干部还是从外部引进干部，关键着眼点并不是案例中提到的，怕外部候选人不熟悉本公司的业务环境，难以处理人事关系等等原因，如果是一个优秀的经理，他同样会很快熟悉业务，融入新的环境。所以，对于外部引进的重点，应该放在该候选人的工作能力全面了解上。 最后，在总经理作出人事决定以后，必须说服所有的人来支持新的领导，从而为他发挥工作能力创造良好的环境。很有可能的一种情况是，在下属多数不认同此人选的时候，会处处与新的领导作对。所以，总经理一定要说服下属服从、信任新领导，最大限度的为他树立起威信。这样，新上任的管理人才会全力投入，顺利的开展工作。 综合以上的分析，我倾向于选择韩少担任市场部经理。 高宝君：是骡子是马拉出来溜溜缺乏有效的人才标准，是导致问题的一个重要原因。 案例中尚海所遇到的难题是企业人才选拔中面临的典型问题。解决这一问题的方法是——专业的人才测评，它将帮助企业更好地识才、用才；被测评者亦能根据自己的特长来规划职业生涯。比如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，但实际增加的经济效益却达到490万美元。 在本案例中，用人才测评来解决尚海的难题无疑是一种一举两得的有效方法。 其一是利于建立公平、公正、公开的人才选拔机制。 首先，它具有公平性，让候选人参加人才测评，可以解决由于学历、阅历、人缘等造成的机遇不等的问题。其 它具有公开性，"是骡子是马拉出来溜溜"，谁优谁劣，自有公论。第三它具有公正性，可以避免伯乐单独相马偶有失偏的问题。另外，它还具有激励性，公平选优有利于人才脱颖而出，并使多数成员时刻处在跃跃欲试的备赛状态，可以解决伯乐相马一眼定终身而导致群马不求上进的问题。案例中韩少、肖凌各有特色，可以通过这个方法一争高下。 需要说明的是，李汶的聘用是要三思而后行的。因为从企业发展的角度看，如果在企业高速增长的成长期，由于内部供给不足，需要外聘的规模会比较大；如果在保持期，则需要充分考虑内部资源。因为内部员工认同企业的组织文化，在人际关系上又处于优势。如果在衰退期，则需要注入新鲜血液。从本案例来看，企业处于保持期，所以我的意见还是应优先考虑内部人选。 其二是可以同时为被测评者科学规划职业生涯。 职业生涯规划的目的绝不只是协助个人实现目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在"衡外情，量己力"的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。我们大多数人都会以为对自己有足够的了解，但许多错误的生涯抉择却往往发生在对自己认识不清的判断之上。自己喜欢的工作到底是什么？自己的专长是什么？有哪些工作机会可供选择？充分的生涯设计，可以使当事人在设定生涯目标前，先分析自身的优势、弱点以及机会、威胁是什么，一个人如果能根据自己的爱好去选择生涯，他的主动性将会得到充分发挥，即使十分疲倦和辛劳，也总是兴致勃勃，心情愉快；即使困难重重也绝不灰心丧气，而能想尽办法，百折不挠地去克服它，甚至废寝忘食，如醉如痴。 但是在人才测评实施过程中，也要注意。首先，必须选择适合自己的。公司的人才测评工具和方法。不同的公司会有不同的具体需求。其次，测评系统要适合岗位需要。测评具体内容的界定，与组织所追求的目标直接相关。目标不同，内容也将改变。如果以做皇帝为目标衡量，就会发现，虽然项羽具备明星人物的特质，但却没有做皇帝的胜任素质。比如，项羽有万夫不当之勇，但却也是匹夫之勇，而刘邦文武功夫很一般，却有"君子之勇"；项羽是名门之后，楚国贵族，而刘却是无赖出身；项羽不能容人，而且性格刚烈，容不得委屈；刘邦却能做到大肚容人，而且该缩头时缩头，可谓有着政治智慧；项常常施惠于己，刘却施惠于人；项有着妇人之仁，刘却有王者之残忍；而项作为性情中人、本色英雄，成为"明星"理所当然，不过结局却是，实用主义让刘邦成了汉朝开国皇帝，项羽却在乌江自刎。 杨小麟：内部选拔最忌讳案例中我们看到的只是一个表面化的问题，首先应该看此公司人力资源体系的架构是否完善。很明显，此公司的人力资源体系是不成熟的，因为他们没有事先的人才储备，也没有人才继位计划或者干部培养的计划。出现了这种情况可以说是人力资源部的工作失职。 如果由我来处理这件事情，我会先与要离职的市场部经理卞亚来沟通。因为尚海提出的前两个候选人都是他的副手，所以，卞亚一定了解他们更真实、更深度的一些情况。由于卞亚的离职是出于个人原因，在这时候他会说一些相对客观的话。 通常在考察管理人员的时候会从两方面去看：业绩和管理人的能力。而在管理人的能力上，最终表现出来的还是看业绩能否提高，所以还是业绩的能力。对于以销售为主的公司来说，业绩的考核是非常重要的一个选拔 素。因此，在权衡三个人选的时候我更多的会考虑工作效果。肖凌很突出的优点是擅长与下属团结，但是管理上表现的比较软。虽然人际关系好有益于他的领导，但要看他是在一个怎样的部门。 既摆在我们面前的并没有一个很理想的人选，所以只能有侧重的选择。现在要找的是市场部经理，所以更应该注重人选对事物判断、预测的能力、规划的能力、创造性。所以，我会选韩少。对于他的强势作风，如果是理想状态，在前期的考核中早就应该有所改善，但已经到了这一步，对工作业绩就应该考虑的多一些。选择韩少的话，可能会带来负面反应，比如下属员工的离职等等情况，但对此后果人力资源部门应该做好准备。当公司强推韩少上去以后，就一定要全力支持他，即使会导致员工的离职。 从外部引进人才要看在什么样的情况下。之所以尚海考虑到要空降，就是因为他不能确定前两个人选中之一，觉得不完美。其实他不知不觉已经陷入了误区，试图寻找更加完美的人选。尽管了解到李汶的能力很强，但她仍然会面临引进后的人际问题。她跟前老板吵翻了，到底又是因为什么？从目前来看李汶的引进也很难弥补前两个人选所欠缺的地方。 人才储备是此公司的一个大问题。相对而言，内部人才储备要优于外部人才储备。我比较倾向于内外结合侧重内部的人才选拔方式。选拔标准应该明确，特别是针对内部提拔，有时候会被感情的色彩遮蔽，觉得这个人在这个岗位做了好几年了，人也不错，应该给他一个机会，这会造成企业的创造能力越来越差，特别是对于处在快速发展阶段的企业。如果愿意给自己员工机会，基础工作就应该预先做到位，比如，给员工提供培训、提供岗位轮换的机会等等，而不要等到了缺人的时候，才在现有的人员里看看，感觉谁不错就强推谁，这是内部提拔最忌讳的。 外部人才储备对于快速发展的企业是有一定困难的。如果是从内部选拔的人才，企业可能会容忍现阶段他某些方面的能力不足；而如果是从外部选拔的人才，企业则会克制不住那种一心想找到十全十美的人才的冲动，而且对于中高层的人才来讲，他们并不看重企业能提供他们多少薪水，或者职位头衔，会更多考虑他的职位的发展空间，企业的文化等。如果企业希望通过这种方式找到人才，企业自己先要具备这些条件。即使是从外部选拔，也应该更注重能力素质，他在前一家公司做的很好，也许只能说明他非常适应那家公司的企业文化，到了你的企业以后，如果不适应，他不会像刚刚毕业的大学生那样忍耐，而是很快离开。 |
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