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| 知人然后方能善任 | |||||
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作者：陈斌 人气：229 全球最全的财富中文资源平台 |
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孙逢举、蒋芳都曾经不喜欢做HR，但都做了，而且做得很有感觉。在他们的感悟中，HR岗位对于管理者的成长来说，是非常有价值的阶梯。 中国惠普有限公司副总裁孙逢举和西安金花股份有限公司的副总经理蒋芳并不相识，但在他们个人职业发展的道路上却有着一段极其相似的人生经历。孙逢举曾经在中国惠普做过2年的人力资源总监，蒋芳也在中国最大的民营企业之一金花集团做过2年的人力资源部部长。但当初被公司通知要坐在人力资源部头把交椅的位子上时，两人都是极不情愿的，给出的理由也非常的相似：希望负责具体的项目，能够在业务方面体现自己“真金白银”的价值，而HR，也太……但最终，个人还是要服从公司的安排，不过，他们也向公司争取了一个承诺，在HR的位子上只做2年。 做过HR的管理者，升到高层之后，对于公司后端便有深刻的了解，这种了解将使公司高层处理公司整体事务的时候更加现实。 孙逢举在北京大学读完了研究生之后直接进入了中国惠普，由于专业是计算机，所以先是从技术入手，然后进入销售团队，业务成绩非常突出，不到10年的时间便被提升为公司的副总裁。但是有一天，中国惠普的人力资源总监要退休，公司决定让从未有过H R经验的孙逢举接替。中国惠普的人力资源管理体系非常完善，人力资源部门负责各项工作的员工有30多位，人力资源总监这个职位基本上不需要太费精力，按照孙逢举的设想，他可以舒舒服服地在这个位子上工作2年，2年之后，他就可以重新返回他所喜欢的业务。 “我这个人喜欢做我自己可以控制的事情，做任何事情都希望有结果。但作为HR，你几百万的培训资金投进去，到底他对提高公司业绩有多大的作用，这个很难计算。我过去是一个骑马的赛马手，现在让我来养马，但到底快不快，我却不知道。”孙逢举谈到当年刚刚进入HR时的感受。 谁知“人算不如天算”，孙逢举的位子还没有坐热，一场风暴铺天盖地地袭来，惠普宣布并购康柏。在中国惠普公司，孙逢举一下子被推到了这场变革的风头浪尖上，躲是躲不过去了。两家公司重组后的新公司的组织架构需要重新调整，几百个职位需要重新设计体系，并购的流程，中间的步骤，每一项计划需要花费的时间，然后挑出合适的人放到合适的位子上，最后剩余的员工如何处理，这都是需要作为人力资源总监的孙逢举亲自拍板决定的。 由于两家公司的职务体系不一样，级别不一样，薪酬和福利结构不一样，项目管理的报表非常复杂，每一个项目该如何协调?“要处理这样的事情，必须要有很强的原则性指导。有些事情，一些细节方面必须要注意，要寻求最好的解决方法。比如我如何开这个会，在会上我如何去跟大家沟通，如何说话。并购当中技术上的东西可以运用一些HR的工具，双方的HR都是一些这方面的专家，大方向和原则定了之后比较好办。但是，非技术的东西，就必须靠你对市场变化和用工原则的把握。因为你的每一项决定都需要得到总经理会的认可。你必须让他们知道你很专业，你必须要用他们所了解的语言来表达。” 这时候，不管孙逢举愿意不愿意，他都必须要成为一个人力资源专家。不仅如此，他还必须结合自己10年的业务经验，将这场 大的整合做好。2年之后，当这场“超级大并购”尘埃落定的时候，孙逢举重新回到自己的业务岗位上。虽然这两年对他来说并不舒服，但是他从HR这个位子上收获了很多。 “过去在前线做业务的时候，只想快，对于公司后端的复杂性不了解，然后就会造成对时间过程的判断失误。比如我要在市场上推出一个东西，在后端要有一系列的事情要做，比如招人，培训，形成一个团队，设计好一个时间。你做好了后端，再做前端，计划就更容易实行，更贴近现实。” 有过HR经历的总经理在看人的时候更加“人性化”，更加有把握。 同孙逢举一样，蒋芳从英国留学回来之后，最大的想法就是成为一名项目经理。当总裁吴一坚希望她主持总部人力资源部的工作时，她有些想不通。“我觉得人力资源部是一个官僚机构，在公司当中主要是一个制约和执行的角色，在公司发展过程当中并没有决策能力。”但吴一坚这样告诉她：“很多人看轻这个角色，但对你的个人成长将非常重要。你如何看透一个人，如何使用一个人，如何从‘人性’的角度去了解一个人，HR的经历将教会你这一切。我相信你一定会有所收获。” 两年之后，蒋芳成为了金花股份有限公司的副总经理。这时候，她发现两年的HR生涯的确让她发生了很大的变化。通过两年多人力资源的管理工作，她感觉自己收获非常大。“首先，看待问题的角度有了很大的变化。对企业发展过程中出现的问题，不仅仅看到表面现象，而且能从全局和深层及发展的角度去考虑。对事态发展过程的控制能力得到了提高。也许，这也是CEO应具备的素质。其次，对企业的整体运作，尤其人在其中所发挥的作用有了更深刻的认识。任何好的项目必须有合适的人去执行，否则，只能达到事半功倍的效果。对事情的处理，尤其对人员的升迁和降职，变得更加理智，更加人性化，而不是像以往一样轻率。第三，对人力资源部的功能有了新的体验。人力资源工作好坏与否的标准，就是看其是否能满足企业发展的需要，再说白一点，能否满足老板的需要。” 蒋芳刚到金花股份不久，公司刚刚提拔的一个总经理助理提出辞职。这个总经理助理是从部门经理提拔的，业务能力很强，但是团队协作能力不够。当他提出辞职后，部门同事似乎都愿意他离开。但是，蒋芳并没有这么看。“从HR的角度分析，提拔他的时候就过于草率，处理他的辞职就不能再草率了。我决定对这个人深刻分析一下，究竟是什么原因让他决定辞职。如果我没有做过HR，很可能就轻易地放他走了，他就会加入到竞争对手那里去，而我们也不会弄清楚我们培养人才的环境什么地方出了问题。结果经过和他沟通，我们找出了原因，最终把他留了下来，而且找出了公司自身的问题。” 虽然现在还是金花股份的副总经理，但蒋芳有一次和朋友聊天的时候说，如果给她一个公司，她也完全有能力和信心驾驭。最重要的一点，就是通过HR这一段经历，她学会用人了，无论是发现新人还是改造旧人。最近，蒋芳将任经营管理的总经理助理提升为公司的人力资源经理。在跟这个经理沟通的时候，蒋芳告诉他，HR的经历对于他个人的成长一定会有巨大的帮助，他将通过这一段经历提高对人的把握和判断，而这个能力是成为总经理的必要阶梯。 |
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