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| 总经理的角色要求及选用 | |||||
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作者：张育新 人气：733 全球最全的财富中文资源平台 |
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俗话说，“千军易得，一将难求”。就企业的人才选用而言最难找的就是总经理这个角色。企业经营的成败得失，在很大程度上取决于所挑选的总经理是否是一个合适的人选。无数实践证明，总经理可能使一个频临倒闭的企业起死回生，也可能将一个生机勃勃的企业引向倒闭。 一、总经理的角色要求 只要我们透彻领会“总经理”这三个字的深刻内涵，也就明了总经理的角色要求。总经理的“经”字指的是“经营”。即是说，当总经理的第一条基本要求是“懂经营”。就一个工业企业而言，总经理必须懂得这个企业生产、经营的全过程，包括市场调查、技术开发、原料供应、生产加工、广告策划、销售组织等环节。在这个过程中，最重要的是投资项目或产品的选择与确定。决策正确，可能为一个企业带来几百万、几千万，甚至上亿的利润；而决策失误，则可能给一个企业带来毁灭性的打击。 总经理的“理”字指的是“管理”。即是说，当总经理的第二条基本要求是“善管理”。就一个工业企业而言，总经理必须善于根据生产、经营全过程的需要，管好人、财、物、知识、技术、信息等要素。 首先是要管好“人”。原料供应靠人、生产加工靠人、销售组织靠人、生产经营的各个环节都要靠人去推动。只有挑选合适的人，并充分调动这些人的积极性、主动性和创造性，才能实现企业的经营目标。 其次是要管好“财”。企业的产品开发要钱、机器设备要钱、原料采购要钱、广告宣传要钱、雇请员工要钱、资本运作更是要钱，俗话说，“巧妇难为无米之炊”，因而当总经理的还必须懂得如何去筹钱，把钱用在刀刃上。 第三是要管好“物”。厂房要符合标准，机器要更新，老厂房、旧机器难以生产出受消费者欢迎的新产品。 第四要管好知识、技术和信息，在新经济时代到来之际，这一点显得特别重要。没有技术上的优势，就没有产品的优势，也往往失去企业在市场上的竞争优势。 总经理的“总”字指的是“总揽”。即是说，当总经理的第三条基本要求是“能总揽全局”，这意味着总经理应该是一位“通才”，他对经营上的各个环节，对管理上的各种要素都要能基本掌握，但不可能面面精通。因此，他要挑选几位精通某一方面的副手来辅助自己。副总、总助或三总师，一般都是某一方面的“专才”，这也是副手与总经理的区别所在。 二、总经理的选聘 既然总经理的角色要求是“懂经营”、“善管理”、“能总揽全局”，那么，我们在选聘总经理时，就要按照这一要求来考察、识别人才。 首先，我们在进行资格审查时，必须认真审核他的学历、经验和业绩。我们不能搞“唯学历论”，但也不能轻视学历，学历代表了一个人的知识架构和能力基础。比方说，同样担任一个企业的经理，是否具备工商管理专业知识其表现有所不同；同样具备工商管理专业知识，本科学历和研究生学历也不一样。在学历问题上，既要看专业，也要比层次，还要辩真伪。 业绩与学历、经验相比是最重要的。假如一个人专业学历很高，在某一行业的企业中任职时间也不短，但一直业绩平平，没有突出的表现，这样的人是不能当总经理的。相反的，假如一个人专业学历不是很高，但在其任职期间，连创佳绩，有突出表现，这种人反而可以考虑作为总经理的人选。 对应聘总经理的人选，我们不仅仅要对其学历、经验、业绩进行严格的资格审查，还要对其履行职务的核心能力进行科学的测试。总经理的职务胜任力包括风险决策能力、知人善任能力、激励能力、控制能力、创新能力等，其中最重要的是第一、二项。 对风险决策能力的测试，可采用以行为为核心的结构化面试方法，也可采用“决战商场”的模拟测试方法。 通过结构化面试，可以了解应试者在过去的经营中参与过何种决策，在决策中充当何种角色，发挥过何种作用，取得何种成效。采用这种方法要注意的是借助巧妙的追问技巧，分辨出应试者是在“讲事实”，还是在“编故事”。 “决战商场”是由瑞典人创造出来的一套培训经营者的方法，它假设一个企业在其发展过程中遇到了某些难题，如产品积压、资金困难等等问题，而此时，由你去接任这个企业的总经理，看你模拟运作的结果如何。在这个过程中，你可以模拟通过加大广告投入去争取订单，也可以模拟到银行贷款，还可以模拟减少积压，回收资金等，其结果，即使你决策失误，也是一种游戏的失误，不会给企业带来真正的损失，而你却可以从中吸取足够的教训。利用这种模拟测试，既可提高参加者的经营决策能力，也能测试参加者的经营决策水平。这种测试要求应试者在参加前要通过学习，弄懂这种“游戏”的规则。这类测试，一般委托专业机构进行。 对知人善任能力的测试，可用传统的组织考核办法，通过其同事或上下级了解其用人的观念、标准及实际操作中的成败得失，也可用现代的办法，测试其情感智力和领导风格。 “情感智力”指的是“一种洞察自己和他人情感、自我激励、自我管理及处理人际关系的综合能力”。它表现在两个方面，一方面是对自己情绪的感知及自我管理，一方面是对他人情绪的感知及对他人的正面影响。实践证明，情感智力的高低，往往决定了一个经营管理者的优劣。衡量一个人情感智力的高低，主要是看他能否灵活地应用六种不同的领导风格。 一般来说，有的人倾向于强制型领导风格，要求员工立即服从；有的人倾向于激励型领导风格，向员工提供远大理想和长远目标；有的人倾向于亲和型领导风格，创造员工间及员工和经理间的和谐；有的倾向于民主型，激发创新和增强组织凝聚力；有的人倾向于“榜样型”，追求高标准、严要求；有的人倾向于教练型，注重员工的职业生涯、长远发展。而情感智力高的人，能综合运用各种不同的领导风格，懂得在什么时候对什么人使用什么样的领导风格，用到什么程度。 对经营 的情感智力和领导风格的测定，可用领导风格量表，对其采用六种领导风格的比率和主要倾向进行测定，也可以通过组织气氛量表测量组织氛围，从而了解经营者的情感智力和领导风格，因为正是领导者的情感智力和领导风格决定了组织氛围，影响了员工的积极性、主动性和组织的绩效。衡量组织氛围的指标包括灵活性、责任心、效绩标准、薪酬政策、清晰度（目标、政策、流程、职责等）、凝聚力（自豪感、忠诚度）等六项，其中最重要的是效绩标准和清晰度。 三、总经理的使用 在我国，经理人的职业化、市场化已经迈出了可喜的步伐，不少私营业主，当其企业发展到一定规模，由自己直接管理力不从心时，都会通过经理市场或猎头公司寻找职业化经理人，如万象集团、鼎天科技，都是在收购、控股了某一上市公司后，通过猎头公司或朋友找到了职业化经理人。 然而，也有不少企业迈不出这一步，担心职业经理人是流动的，他走时把企业的客户或技术带走怎么办？这种担心并非毫无根据，原微软中国总经理吴士宏去职后一本《逆风飞扬》兜出了IBM和微软的老底；科龙引进的空降兵副总李国明的出走让有的人无法面对媒体；创维原中国区营销总经理陆强华率众出走，通过媒介攻击创维老板，非常被动。 如何解决上述问题呢？靠体制创新。中策集团的黄鹤年在烟台投资4000万元办企业，总经理是在当地聘请的，他并没有选派自己身边的人去担任。他对总经理的管理主要有二招，一是在聘用合约中明确授权的范围，具体规定总经理能办哪些事，不能办哪些事，违约该受何种处罚。二是定期派出自己的审计人员对企业进行审计，一旦发现问题，立即通过法律程序进行处理。中国宝安集团投股武汉马应龙药业公司后，大胆启用该公司原有的经理人员，但在管理上采用了决策执行权与监督评价权相分离的办法。即是说，在经理层中设行政副总、营销副总、生产副总，他们履行的是决策执行权，而在董事会中相应设立了财务总监、市场总监、质量总监，他们履行的是监督评价权，两者相互制约。 我国经济界的一些权威人士指出，解决经理人流动中出现的问题，重在制度设计。西方好多企业在聘用职业经理人时会有一个非竞争条款，规定受聘者今后虽然可以调离，但是离开之后三年或五年不得就职到竞争对手那里，否则会受到法律制裁；中国也应该推进这方面的立法，如果这个问题不解决，企业很难做大。 |
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