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| 空降兵“登陆”：检验组织内部HRM实践有效性的另类试剂 | |||||
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作者：刘帮成 朱… 人气：173 全球最全的财富中文资源平台 |
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当组织内部某个关键岗位出现空缺而从目前公司内部又难以招聘到合适的人选，也能迅速从人才市场上招聘新人并提供给足够时间培训的时候，公司不得不通过猎头公司或其他方式直接从另外一个组织内部“寻觅”满足要求的这样一个人的做法。这种以“空降兵”的方式填补组织内部的人事空缺已经成为当前许多公司人事政策的一个重要组成部分。一般来说，“寻觅”过来的人都是具备足够胜任能力的人。本案例中KLB新招募的客户服务总监的做法就是典型的一个以“空降兵”方式填补组织关键岗位空缺的实践。而这位新来的客户服务总监能否成功“登陆”，很大程度上是为组织现有HRM实践的一个考验。 “空降兵”的登陆往往是这种情况：一旦“空降兵”到来马上就走马处理那些“棘手”的事情，从而忽视了其他事情的思考。正如本案例中所描述的KLB一样：客户服务总监一上任就马上和副总处理关键事情，而由于组织内部并没有制定相应比较规范的程式，因此组织日常的管理活动就出现停滞和混乱。如果说“混乱局面”的出现归咎于苏珊并责怪她缺乏必要的工作灵活性和具有较低的组织公民行为和组织承诺与忠诚度则有点冤枉。作为苏珊本人来说，她也具有很大的委屈：由于这些事情比较重要，而且又不熟悉新来的总监的做事风格和方法，更重要的是并没有得到有关方面或个人对她的授权，因此她很难进行决策。实际上，混乱局面的出现很大程度上可以说是KLB日常管理实践结果的一个缩影。 首先，也是最突出的表现就是关于KLB的人才规划的实践问题。以组织战略规划发展为基石，从战略高度对组织现有人才资源进行整合和规划，并制订合适的人才规划与开发计划，为组织战略的顺利实施提供人才保障，这一点是一个组织战略性人力资源工作的重要步骤，也是保障组织可持续发展的根本保障。“空降兵”这种方式之所以在“授命于危难之间”的情况下出现，正是组织人才规划漏洞的一个展现。KLB缺乏周密、有效的人事规划：没有对组织现有的各种人才资源以及人才市场的供给情况进行盘点和预测；没有制订合适的人才开发与规划建议，并在突发实践出现和定期对这个计划进行动态调整。 其次，混乱局面的出现也是KLB招聘与选拔机制方面的表现。之所以这样说，是因为KLB公司或许已经意识到未来的组织发展中必须要注重客户关系管理，既然如此，公司在客户服务部招聘新进人员时就应考虑到这一点，即在招聘苏珊手下的两个主管时就应注重在CRM方面的技能考核。 第三，混乱局面的出现部分原因也是KLB人才培训与开发环节的结果展示。与公司的招聘与选拔实践一样，公司实际上也可以从组织内部培养和招聘新设立关键岗位的人员。这种内部选拔的方法，至少相对某些水土不服的“空降兵”来说，具有相对小的风险。公司在稍早时就应根据自身战略规划发展，结合本组织内部的人才资源现状，及时为那些具有潜力的人员提供必要的培训与开发项目，使这些人员更好地适应未来组织的发展需要。 第四，KLB混乱局面的出现也反映出公司对职员的职业规划方面的实践不足。良好的职业规划对员工具有很强的内在激励效果，为维护良好的雇佣关系提供保证，更重要的是可以使员工与组织之间的隐性的心理契约部分内容显性化，有助于员工与组织之间的心理契约的维护和规避这种契约的不稳定性和破坏。本案例中，苏珊或 根据自身的情况以及组织发展的实际，认为这个客户服务总监的位置非己莫属了，但结果的出现却使她焦虑不安，这可从她早餐与家人冲突的表现可以看出。而这种焦虑不安正是她内心深处的心理契约遭到破坏的具体表露。 同时，混乱局面的出现也是公司沟通机制与组织文化方面不足的具体折射。公司既然已经采取了“空降兵”的方式来填补当前关键岗位的空缺，就需要选择恰当的方式和媒介向公司各位员工进行公示，并同时明确“空降兵”的具体责任和权利，并为由于“空降兵”的“登陆”所带来的震动制订好一个过渡性缓冲计划，以弥补“空降兵”适应时期的组织种种不良反应。显然，KLB公司这方面做得并不到位，以致于出现案例中所描述的混乱局面。 |
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