您现在的位置： 新语文 >> 人力资源 >> 招聘培训 >> 正文
人力资源管理咨询案例           ★★★ 【字体：小 大】
人力资源管理咨询案例

作者：佚名     人气：411    全球最全的财富中文资源平台

　　“霍兰德密码”破译员工选拔新趋势

　　又到了写年终总结的时候，RICHARD今年特别高兴，今年人力资源部门的总结一定会很有分量，因为RICHARD将会具体阐述人力资源部门今年是怎样为公司增加利润作出直接贡献的。

　　与许多人力资源经理一样，RICHARD以前与其他部门经理一起开会，总是感觉矮人一截，而且觉得老总对人力资源部门不重视，但是要改变老总的看法谈何容易，自己又拿不出人力资源部门是如何为公司创造利润的具体根据。

　　大多数老总都知道，员工素质会影响公司的经营业绩。但是，他们很想听到更详细的解释：

　　1、我们招聘的员工的素质是否真正胜任相应岗位的工作任务？如果不少员工的工作表现不佳，是招聘时选拔不当造成的，还是其上司的领导方法不好造成的？或者是公司制度的问题？

　　2、什么样的员工获得上司的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？

　　RICHARD是一家经营办公设备的跨国公司人力资源部经理，2002年初，公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略——在提供售后服务的同时，销售其它办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务、又做销售。结果，许多售后服务人员不习惯销售，不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。

　　RICHARD感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经理说：这样做你能保证业绩好吗？RICHARD既不敢打包票，又提不出有力的依据。于是，RICHARD提议请一家擅长识别和发挥人才优势的人力资源中心来帮助解决这个问题。

　　人力资源顾问肯定了RICHARD的直觉，并指出：现在越来越多的管理人员认识到个别化管理的重要性，而个别化管理的前提就是尊重每个人的个性，因才适用。不是每个人都能做销售，售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。我们只有根据每个人的性格，安排能发挥其天赋的工作任务，才能充分发挥每个人的能力，充分调动其积极性。

　　霍兰德职业性向理论的应用

　　从个人职业定位的角度看，人的性格和天赋决定了其职业性向。美国著名的职业指导专家霍兰德把人的职业性向和所有职业都归为六种类型：实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型和常规型。

　　霍兰德的职业性向理论认为，同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到适应状态，这样劳动者找到了适宜的职业，其才能与积极性才能得以发挥。劳动者职业性向类型与职业类型相关系数越大，两者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度越低。

　　人力资源管理的最新发展趋势就是，主要根据人的职业性向类型和性格来招聘、选拔和使用人才。因为人的职业性向很大程度上反映了其天赋和兴趣。

　　人力资源顾问跟这家公

的管理人员做了以上的讲解和培训之后，接着采用最新开发的职业性向测试工具（直觉测试）和性格测试工具对每个员工进行测试，再一对一地面谈，以掌握每个人的霍兰德密码和性格特点。最后，推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的售后服务人员，再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能，然后让这些售后服务人员既服务、又销售，而让其他售后服务人员继续提供优良的售后服务。因为根据霍兰德的职业性向理论，创业型的人善交际、口才好，擅长推销。

　　下半年，RICHARD所在公司顾客满意度从上半年的78%上升到下半年的91%，平均每月销售业绩更比上半年上升了28%。

　　我们再来看另一个案例：

　　CHARLIE是一家外资IT公司的人力资源经理，刚上任不到3个月，部门经理会议再次讨论顾客对一线员工的投诉问题，总经理要求人力资源部门也介入调查、解决顾客满意度持续偏低的问题、并在一个月内找出答案——是员工的素质问题？还是领导方法问题？或者是管理制度的问题？

　　通过初步调查，他发现一个奇怪的现象：得到上级主管好评的一线员工，大部分的顾客评分都较低；相反，顾客评分较高的一线员工，大部分的上级主管评分都较低。CHARLIE百思不得其解，建议请专业的人力资源中心帮助找出原因和解决方案。于是就找到我们。

　　这家公司有300多名直接服务顾客的一线员工，整个公司实行的是主管考评的绩效管理制度。对直接服务顾客的一线员工，公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查：针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分，调查持续了12个月，每个员工得到了300位顾客的评分。

　　我们把所有这些数据汇集在一起，以寻找其中的联系。结果发现，上级主管考评与顾客评分之间毫无联系。

　　通过直觉测试，我们还发现：

　　得到顾客较高评分的121位员工中，社会型的员工占96%，创业型的员工占89% 。

　　得到上级主管较高评分的130位员工中，常规型的员工占98%。

　　说明：社会型的员工和创业型的员工容易受到顾客的好评，而常规型的员工则容易受到上级主管的好评。按照霍兰德的职业性向理论不难理解：社会型的人有自己的主见和特长，喜欢从事为他人服务的工作。创业型的人善交际、口才好，能影响他人。而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠，上级主管当然喜欢。

　　同时，我们还发现一个有趣的现象，这300多名员工分别是由两个经理招聘录用的。

　　李经理挑选的员工中，探索型占99%，常规型占82%、社会型占56%。

　　张经理挑选的员工中，社会型占93%，常规型占68%，探索型占16%。

　　李经理本人是探索型的，张经理本人是社会型的。

　　以上数据显示出，负责招聘的主管人员明显倾向于聘用与自己同类型的人。

　　根据我们的统计分析和建议，CHARLIE马上提出了建议调整

聘制度和绩效管理制度的报告：

　　1、决定摈弃主管考评制度，代之以比较客观的业绩评估——顾客满意度评分的绩效管理制度。

　　2、把职业性向为社会型或创业型作为招聘服务顾客的一线员工的标准。

　　3、同时，将招聘程序改为：首先通过人力资源中心测试，挑选出社会型或创业型的候选人。人力资源部将这些候选人推荐给部门经理，再由部门经理确定最后的人选。

　　按照以上制度和程序，这家公司在随后六个月的时间里，社会型和创业型的一线员工的比例增加了26%，平均的顾客评分提高了21%。

　　上个月，总经理找CHARLIE谈了话，肯定了人力资源部的突出贡献，并暗示CHARLIE很快会被提升为人力资源总监。
财富论今——新的理念  心的飞越   
  • 上一篇财富：

  • 下一篇财富：
    •  财富论今－http://cf.xinyuwen.com   苏ICP备05013302号
    打造全球最全最实用的财富中文资源平台！     新的理念   心的飞越