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| 雅芳：招贤纳才有绝招 | |||||
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作者：秦朔 人气：173 全球最全的财富中文资源平台 |
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用人机制：投资于人＋鞭策激励 雅芳（中国）有限公司相对许多制度性很强的外企来说，是个很"人性"的公司，赵国简将其用人机制归结为4点： 1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的方案同时，引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有14.9％，保持了在人才市场上的竞争力。 2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达一年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其他各种MBA课程，亦可选择攻读其他与工作相关的课程，费用全部由公司支付。 3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上具有绝对竞争力。 4．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价，对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪；而以违规方式，比如以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。 在这种用人机制下，个人要实现自己的价值，就必需结合公司发展方向对自我发展作出目标计划。雅芳现任市场部总监孔淳是个非常典型的案例。 他毕业于中欧管理学院，1995年底进雅芳，1996年起担任财务总监。孔淳是个进取心强，富于创造性思维，敢于挑战现状的人。他在财务部门的业绩不错，同时又喜欢利用出差的机会主动与当地公司的经销商打交道，掌握一线的消息，而对市场的熟知使他经常对销售部门的工作发表不同意见，有时他还据理力争，这种大胆的"越界"行为引起了某些人的不满？ 在1998年雅芳转型时，"用与不用孔淳"纳进了高层的讨论，他的处境变得微妙。而1999年新总裁上任后，任命人力资源部成立新的销售小组，在两周内做出销售策略。 由谁来当新销售策略组组长呢？赵国简找到"了解雅芳怎么做，却不被它框住"的孔淳，对市场有强烈兴趣的独特视角的他欣然受命，事实证明，用孔淳是用对了，在雅芳的转折点上他起到了非同一般的作用。 这种情况下，人力资源部对孔淳的个人发展做出新的规划，为帮助他完成角色过渡，2000年初，孔淳被任命为市场部下属的预测部的总监，他凭着对"前方"的了解，在促销方案、销售方法、价位预测方面为市场部提供了有效支持，2001年初，孔淳按预期规划正式出任市场部总监，在新的职位上发挥所长。 赵国简说：孔淳做财务总监和做市场总监，拿的是一样的工资，开的是一样的车，可贵的是，他很执着地在"做事"。 HRM心得：做人比做事重要 "在中国做人力资源管理工作，可借鉴的很少，而由它的性质决 ，做人可能比做事重要。"赵国简在西方接受过教育，又曾在中国多家知名外企负责人力资源管理，他的评价是："HRM工作极具挑战性。" 早在做上海1993年薪资调查时，赵国简就对如何测试人的态度观念疑惑，如今他仍在摸索，为雅芳新制定的"有效BM的行为范例"与4年前就有明显差别。可真正难的还不是做事，而是在基本是非观念模糊的文化大环境下，如何"做人"。 赵国简用"腐败的普遍性"来形容虚报费用、建立个人小金库，上有政策下有对策等行为，这些使得在外企中参照执行国外的人力资源管理政策，往往受到阻制，唯有强调纪律性和强化绩效管理双管齐下，并相信"人性善"和从"与人为善"出发，对员工负责。 "有的经理人员在自己的职位上做得很成熟，但做得并不愉快，我会请他离开公司，因为浪费时间对每一个人来说是过失，只有脱离了依赖，他才能不断适应市场要求，在人才竞争中提高自己的可雇佣性。 |
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