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| 名企招聘顶尖人才的高招 | |||||
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作者：查斯特·… 人气：156 全球最全的财富中文资源平台 |
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在当今激烈竞争的时代，企业的生存和发展，管理者的事业成功与否，说到底就是用人，而用人的关键是是否一开始选对了人，本文例举的几家公司在招聘人才方面都具有独特的策略。 制定招聘人才的独特策略 思科系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标准硅谷模式的高科技公司。思科创业资本是高技术专利，公司很快实现了财富的积累，也聚集了大批高技术人才，目前全球有2万多名思科员工。2000年，《财富》将思科公司列为美国100佳工作场所的第4名。 思科公司在招聘人才方面，具有独特的策略： ①公司的大门始终对优秀人才敞开。思科的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才思科永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。思科在Internet领域走得非常快，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。 ②让所有员工都成为猎头代理。思科公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对思科每年60％的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。思科公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。 对思科公司来说，最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的状况，思科还是有大概40％的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人从上到下不分职位。思科还有大概1 O％的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍他人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程。思科的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又增加一个点数，如果员工最后被思科雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折合成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。 ③进入学校培养员工。思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一面，所以对应届毕业生使用得比较少。思科从1999开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院，通过提供一些设备和课程，让学生熟悉 Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，让学生对Internet有个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为思科正式的工程师。思科公司在1999年招了150人，应聘的人很多，但是成功率非常低。 ④人人都需领导素质。思科招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如思科的系统工程师，不是简单做产品规格，工程师可能要到客户那里去做报告，需较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须反映到每个人的身上。 ⑤对应聘者严格把关。到思科 聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时问与应聘者面谈，一个应聘者进入思科一般最少要跟5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。 1999年思科给员工推出一项培训，让招聘者学会很专业的面谈技巧，所有的招聘经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后都有一个评价，思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。 ⑥广泛征求应聘者的意见。思科非常重视面谈的开始和结束，思科强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员有一个责任是在面试程序结束后做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致，对那些应聘者有跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一个监督。 采用科学有效的选人方法 曾有一家著名企业要招聘80名管理人员，由于它条件优厚，报名者达上千人。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。结果半年后，被选择录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。所以，他们越来越觉得过去的一套选人方法如今不太适用了，光看表面材料，凭一面之词，怎么能了解他的真才实学呢?需要引进新的选择方式。 在西方的许多企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。例如一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一问工作室，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单又紧张的工作中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，科学有效的选人方法是至关重要的。 为了选择到优秀的人才，应该遵循以下步骤： (1)进行工作分析和工作者分析 并不是领导觉得缺人了，拍脑子就决定招人。而是要确定工作内容、范围，需要什么知识、技能和职责，需要几个人来完成，制定出工作分析手册，这样对于招聘、选择、考评、培 等一系列工作就容易进行了。对于应聘者来说，自己是否适合有关工作，也可以一目了然。 (2)招募工作应如实进行 招募手段很多，常见的有刊登广告、通过人才交流会、猎头公司或就业机构去招人，招不同水平的人要用不同的方式，以避免不必要的浪费。这里面关键是在招募时，双方都会不自觉地夸大事实：应聘者希望给别人好的印象，而夸大自己的才能；企业为了吸引人才，把工作前景描绘得很美好。结果到了实际工作中，双方都会产生失望情绪，人员流失率就会增加。在这方面美国的希尔斯公司就做得较理想，把他们的优点、缺点如实告诉应聘者，结果聘用的人员很少有不满意的。 (3)把握住选人的环节 有位经理想招一个助理，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问应聘者为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还要给他提供一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。除了面谈以外，选人技巧还包括智力测验、性格测定、各种能力评估(案例法、角色扮演、情景模拟、无领导讨论和文件处理等)，可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技巧前，要对主试人员进行专门的培训，即使是面谈也需要很高的技巧，例如要了解一个人过去的工作经历，可以提以下一些问题： 你毕业后做的第一项工作是什么? 你认为你在哪些工作中取得了哪些主要成绩? 你在什么事上处理得不好?而又有哪些事为你进一步发展提供了机会? 在某一项工作中，你对自己有了什么了解? 你感到哪些工作中的哪些方面最令你满意? 还应该指出的是，我们在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人者都有益。 (4)采取正确的步骤 各个公司的规模不同、生产技术特点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各公司职工挑选工作的繁简也就不同。但一般来说，挑选职工可按以下步骤进行： ①把收集到的有关应招者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式。 ②将应招者的情况与工作说明、工作规范及公司的要求进行比较，初步筛选，把全部应招者分为三类：可能入选的；勉强合格的；明显不合格的。 ③对可能入选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选范围。这项审查工作可由管理人员或人事部门来完成。 ④对通过审查的应招者进行笔试、面试及医学、心理学检测。 ⑤依据考试检测的情况，综合考虑应招者的其他条件，做出试用、录用决定。 ⑥对每个应聘者，不论录用与否，公司都应书面通知挑选结 。 通过网络招聘人才 纽约时间2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来消息：全球最大的互联网解决方案供应商思科公司当天的市值已超过微软公司，成为全球最有价值的公司。 钱伯斯认为：并购主要是为了人才。他说：“许多公司在并购时，对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。” 有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了，他说：“我们最终未收购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。 钱伯斯酷爱人才，对一些热门人才，他会付之以200万美元年薪的高价。每个员工的年薪为50万到200万美元。这使他不但吸引住了热门技术领域的人才，还吸引住了其他员工。思科员工的自愿离职率只有6％。“我对那些能干的员工总是委以重任，否则便侮辱了他们。” 觅寻人才，对于一个高速成长的公司来说，是事关几十年大计的重要问题。因此，思科开辟了一个人才高速通道——网络人才库。 思科在通过网络招聘人才方面下的功夫比任何其他公司都大。旧金山州立大学负责人力资源研究的约翰．沙利文说：“思科公司把它的人才网变成了一台机器。” 令人耳目一新的是，思科的人才网做得很有特色。例如，公司在网上推出了一种名叫“朋友推荐”的招聘攻势。网页上会询问浏览者：“如果你有朋友在思科，那么请赶快打电话给他们吧；如果没有，不要紧，我们帮你找一个。”通过他们开辟了一个叫“交友”的程序，会把访问者同他们所期望去其中工作的部门的负责人连接起来。 如果访问者对思科的哪个职位空缺感兴趣的话，访问者就把这个职位放进思科的网上“采购车”中，并随之附上自己的个人简历。如果浏览者只是偶尔访问思科的人才网站，并未准备什么个人履历，那么思科也不会轻易“放过”这个访问者。网站会提醒说：“别着急，我们马上帮你撰写一份个人简历。”于是页面便出现一份措词幽默、生动的简表，浏览者只要在几个关键处填写就行了。这样，浏览者就可以去思科“应聘”某个职位。 负责招聘的工作人员发现，90％以上的访问者是一些在别的公司工作却向往思科的。这些“身在曹营心在汉”的人，是在上班的时候访问思科的人才网的，因此必须担当被他们的老板发现的“风险”。但是不用担心，思科在人才网上“专门”设置了一个“噢，不，我的老板来了”的按钮，只要一发生“紧急情况”，访问者只要一按这个按钮，他的电脑屏幕就马上变成了“成功雇员的七种习惯”、“雇员的忠诚与企业的发展”、“注意，不要轻易跳槽”等等内容。这种令人忍俊不禁的“小手法”和雕虫小技，倒也吸引了不少“过客”的好奇心，给人留 了深刻的印象。 更为神奇的是，当访问者离开思科的网站时，它的软件还会自动“跟踪”他们，然后在他们去的下一个网址上做一幅横幅广告，真可谓穷追不舍!当然，思科的横幅广告也“嫌贫爱富”，它在上面加了域名识别器，这些横幅广告只会出现在那些可能有兴趣至思科公司工作的人的浏览器上，比如说在3Com、郎讯、北方电信和英特尔这类高科技公司的工程师、管理人员上。思科的信息班子把这些有可能来思科工作的人叫“嫌疑人”，对这些人，一般就会“穷追猛打”。 总之，思科的人才网站像一块巨大的磁石，吸引了成千上万的访问者。此外，思科也在其他很多职业介绍板块上注册，以撤下一张遍布全国的人才罗网。例如，思科公司在斯科特·亚当斯的“迪尔伯特”网址和“旅游者之城”等几十个网址上打上了思科的横幅广告。 思科系统公司有66％的雇员是通过互联网雇来的，80％的求职履历是从互联网上收到的，每个月都收到大约2万份网上的求职履历表。 网络招聘不仅为思科节省了大量费用，也提高了工作效率。思科公司每雇一个人，大约要花6556美元，而业界的平均数为1．08万美元。思科公司每填补一个职位平均所花的时间在三年前是113天，现在通过网络，就使公司的招聘时间平均缩短了68天。 尽管思科每年招收的人从2000人增加到8000人，但公司内的招聘人员仍然稳定在100人左右。思科目前的职位空缺表仍长达463页。整个思科系统公司就像一个吸纳人才的无底洞。在思科的网络招聘广告上，鲜艳夺目的广告词就是：“我们永远在雇人”。 思科可以说是当今世界上最善于网罗人才的公司之一，除了在竞争激烈的硅谷招兵买马外，思科还到洛斯·阿尔托斯葡萄酒艺术节、圣克拉拉家居和花园展览会上招聘人才。思科甚至还在拥挤的高速公路设置露天移动广告牌，并在广告牌上不失时机地提醒疲倦的司机们：若为思科公司工作，就可以减少旅途往返的劳苦。 当然，思科招收人才也非常谨慎。他们的一向原则是：宁缺勿滥。思科的理想对象是那些被动而非积极主动的求职者。他们特别想要那些已经获得成功但并不知道自己需要“挪窝”的专业人员。一旦进入思科工作，则很少有人愿意出来了，因为思科有一套留住人才的“绝活”。因此，猎头公司的人反复感叹说，要想挖到思科公司的人才，真比登山还难!切实花时间去评估应聘者个人才干越来越多的管理者和员工开始认识到，个性或个人才=Pill]使不比应具备的专业技能和经验更重要，起码也是同样重要。 根据才干招聘的观念已出现一段时日，但仅在近几年才深入人心。为什么?因为在一个越来越依赖知识工人的经济中，企业正日渐认识到，它们不只需要良好的制造工人或精通技术的人员，还需要能够思考产品生产前景的人，需要那些能创新、定战略并与他人合作实现生产目标的人。 个人才干受青睐的另一个原因是庞大的招聘开支。据一家人力资源顾问公司宏大国际发展公司估计，要招聘到一个薪酬高达4．8万美元职位的人选，企业需要支付广告、培训和赔偿等开支，需花费7．6万美元。如果你打算花7．6万美元聘请某个人，难道不应该尽量全面地评估他(她)吗? 那么，个人才干与技能有何不同?才干是基本能力，如良好的沟通能力、思维逻辑性强、具有良好的判断力或能承受压力等。这些个人能力较为长久，人们不管在何种工作中都能用得到。 相反，技能则是指会变化的具体能力，随着需要完成的工作和任务而改变。如计算季度收支平衡表或配置网络服务器的能力就是技能。与个人才干不同，技能是可以传授的。 所有工作都要求个人才干和技能的结合，因此，招聘者一开始就必须先确定一个职位所需要的才干和能力的独特组合。 罗拉公司是一家多元化经营的航空公司。为了更准确地确定谁最适合某～项工作，它引入了以才干为基础的招聘方式。只要有空缺职位待聘，该公司的人力资源专家富尔克就会召集一个“专题专家”团队，其中包括该职位的现任职者、部门经理及同事，来确定该职位的专业技术要求以及该职位对个人才干的要求。该团队通过评估过去在该职位上工作的成功者类型来达到这一目的。 最近罗拉公司出现物料采购员空缺，于是专题专家团队便设计出了一份对该职位的专业技能要求的清单。通过评估过去成功胜任过的物料采购员，该团队还列出了对该职位个人才干的要求。成功的采购员应可靠、果断、尽心尽力且务实。 那么，招聘者如何评估应聘者是否注意细节、果断、可靠且务实呢?运用才干为基础的招聘者深知一个人过去的行为就是其未来行为的惟一最佳说明。招聘者为l了寻找某些才干，通常会询问应聘者以前在相近情形下是如何处理的。以罗拉公司为例，当富尔克想要评估物料采购员这一职位的候选人是否可靠时，他不会直接问：“你有多可靠?”，而是让候选人告诉他在无人监控的情况下他们仍能继续完成工作的经历。 使用团队法来面试可以进一步摒除个人的偏见。“一个候选人可能会骗过一个面试者，”富尔克说，“但他(她)不大可能同时骗过三个人。” 企业要是确实花时间去评估应聘者个人才干，就会得到众多好处。 作者：文／(文章来源 |
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