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| 各名企的人才选拔与管理 | |||||
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作者：佚名 人气：195 全球最全的财富中文资源平台 |
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诺基亚：要有相同或接近的价值观 人才机制在“诺基亚之道”中包含在企业文化的基础上实行，“诺基亚之道”，即“客户满意、相互尊重、追求成功、不断创新”。基于这个价值观，整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围，即公司的企业文化。 ———诺基亚 ●何庆源诺基亚（中国）投资有限公司总裁 采用行为测评手段 新京报：公司如何选拔新人？ 何庆源：公司的招聘渠道主要利用在中国具有影响力的门户和人事招聘网站，在刊登招聘启事时对所聘人员的技能、资历的要求进行详细描述。 在招聘管理过程中，用人经理对应聘者进行初步筛选和初试；对合格者，人力资源部负责组织面试和心理测评；用人经理和人力资源部门综合各种信息，经过认真讨论确定最佳人选。在公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持拥有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。 公司采用全球先进的行为测评手段来提高招聘的质量和成功率。开发了多种评估工具，测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件，又具备与公司价值观相符的合格的人才。 诺基亚学院提供多种培训课程 新京报：公司为新员工提供哪些培训？ 何庆源：从入职到通过三个月的试用期，新员工会接受多种培训。公司人事部门会安排各职能部门的高层领导，集中一至两天的时间与新员工交流。 对新加入公司的中层以上管理人员，公司还会安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面的机会，营造一个真诚接纳新成员的氛围。在这一过程中，还可以锻炼、检验新领导干部的沟通能力和亲和力，帮助其建立一个人力资源网络，对日后展开工作十分有利。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。 新京报：是否帮助员工建立成长计划？ 何庆源：员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望都会不同。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。 人力资源部门为每一类工作进行了职业发展规划，员工可以从中找出差距，有针对性地制定长期发展的计划，包括快速成长计划、员工辅导和导师、员工教育资助计划，帮助同职业阶段的员工充电，一般正式员工每年有14个工作日的固定培训时间。 此外，公司设立了诺基亚学院，为员工设计定制了各种高质量的培训课程。培训课程分为技术和非技术培训两大类。同时，根据不同部门对 需专业技能的特殊要求，定制相关课程，并同公司以外其他专业合作伙伴共同进行课程开发。 米其林：每个员工都有职业发展经理 每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个职业发展经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业发展经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。———米其林 ●齐晓峰 米其林中国人力资源总监 新京报：请简单介绍一下米其林。 齐晓峰：米其林是全球轮胎科技领导者，除了轮胎，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。米其林集团在中国雇用超过4900名员工，这个数字还在上升。 新京报：米其林用人的基本理念是什么？对应届的大学毕业生持什么态度？ 齐晓峰：在聘用人才时，除了能力、背景和教育之外，我们首先考虑的是应聘者的品格。同时招聘不仅局限在现在的岗位能力需求，更放眼于未来的发展，应聘者当前所具备的条件、能力和未来的发展潜力都在人力资源部的考查范围之内。 我们欢迎刚毕业的高校大学生加入，特别是那些有技术背景的应届毕业生。 新京报：听说米其林和中国的一些大学进行了合作，要把米其林的品牌打到校园里？ 齐晓峰：我们前不久在很多高校开展了招聘活动，如四川大学、清华大学、哈尔滨工业大学、大连理工大学、东北大学等。今后，我们每年都会在一些相关的院校开展校园招聘活动。 新京报：米其林怎样进行招聘？ 齐晓峰：米其林在中国主要采用报纸广告、网络广告、校园招聘以及猎头公司等招聘渠道。不同的招聘渠道针对不同的人。 新京报：米其林对员工有何职业生涯规划？ 齐晓峰：每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个职业发展经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业发展经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。 为实现职业规划目标，米其林鼓励员工在公司内部进行跨业务、地区、部门和专业的流动。人力资源部明确了一条原则以确保员工的发展和人员的流动性，即：公司的任何管理人员，在任何时候，都不可以把自己当成其下属人员的拥有者。 在职业生涯规划过程中主要有三方参与者：员工、员工的直接经理和职业发展经理，三方参与者各司其职。首先，员工的发展由个人负责，员工的发展取决于个人的兴趣、志向、个人的努力和自我期望。员工的经理倾听员工的想法，指导并协助员工的发展。经理在业务方面领导员工，并为员工未来的职业生涯做准备，因此，经理起着一个不可或缺的作用。 思科：诚信+语言+技术+经验 在思科人力资源的管理理念中，每个人都是潜在的经理，所以从不将某个员工当重点培养。如果认为哪个员工优秀的话，就会派他（她）到海外做短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很 试出来。 ———思科 ●商容思科公司高级公共关系经理 诚信是成功的基石 新京报：应聘者哪些能力最吸引思科？ 商容：我们认为，从大学毕业生到一个合格的员工，大致有三方面需要提高。一是语言能力，没有足够好的语言能力，就难以沟通与合作；二是专业技术；三是组织行为经验，怎样与人相处，与他人合作共同把一个任务完成，如何管理他人或者怎样被他人管理等等。 每人至少要经过5个人的面试 新京报：思科如何考核应聘人员？ 商容：一般来说每个应聘人员至少要经过5个人的面试。这5个人中有一个人有反对意见，应聘者都将无法被录用。面试时会观察应聘者回答问题的内容、回答问题的方法以及答错时的态度，来评价他的能力和态度。 对于有明确答案的问题，有的应聘者不一定懂，但他（她）尝试着回答；有的应聘者回答错了，但他（她）不知道自己答错了或者装作没错；还有的应聘者明显就是乱回答。 不懂不要紧，答错其实也并不要紧，关键在于你要告诉我们你是怎样尝试着回答的，重要的是要看思考问题的逻辑和方法。那种对自己答错没有一点感觉的人，会最先出局。 同时也要看应聘者的诚信。在面试结束后，会举行一个面试检讨会，对应聘者的表现进行综合评判。 新京报：公司如何帮助新员工快速适应？ 商容：新员工进入公司，领了电脑，公司就会用E-mail发一个身份证明号（ID）给你，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和ID号用E-mail发给相关的部门就行了；要装IP电话，上了公司内部网你就可以自己开通；有疑问，打68888就会有人为你解答。 对绩效评估抓得更紧 新京报：公司为新员工提供哪些培训？ 商容：每名员工平均每年参加6个培训班。培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，这种培训多是在网上进行。公司认为“成功会导致成功”。思科中国人力资源政策的核心就是帮助员工获得成功，因此思科中国培训项目、激励政策、薪资福利都是以此为目的的。 为让有才华的员工能够真正脱颖而出，首先，每个季度思科都要把绩效最好的员工公布出来；其次，每季度思科有一个有关领导绩效回顾的会议，经理们都参加。通过这些措施，给员工和经理增加了曝光机会，这样就避免了升职时的“暗箱操作”。与思科美国总部相比，思科中国对绩效评估抓得更紧。 |
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