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| 名企Leader是这样养成的 | |||||
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作者：黄雪 人气：157 全球最全的财富中文资源平台 |
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“黎叔知道招贤，却败在下属争权上，输在没有继任者计划。”纵观全球著名企业都有杰出的领头羊和继任者，而中国的某些企业有了领头羊却往往没了继任者。7月14日-16日，竞越顾问有限公司组织的领导力发展主题会议在富豪东亚酒店举行，众多资深企业管理者与企业HR们分享了经验。 英特尔的Leader是这样养成的 英特尔中国有限公司中国/香港人力资源经理 陈颖琦 英特尔有一个特点，人事变动很低调，不会有太多媒体新闻。例如，最近英特尔中国区的总经理杨旭升任英特尔亚太区总经理。这也是因为英特尔用人的传统———很少“空降兵”，公司的高层基本上都是自己培养的。前提是，英特尔有一套比较好的领导力发展体系(ALeadershipDevelopmentSystem)。其中最具特色的是“Mentorprogram”和“2in1box”两项。 Mentor Program Mentor Program翻译成中文就是导师制。在英特尔，员工可以拥有自己的导师，参与正式或者非正式的导师项目。对于非正式的导师项目，只要员工自己愿意，提出要求，他的直接上司会和HR商量给他指派一个Senior(资深员工)担任导师。例如，一个生产线的主管有意向今后往HR方面发展，那么他的经理就会和HR部门协商，指派一个HR经理作为他的Mentor。在之后的6个月中，Mentor和Mentee将保持周期性的交流，Mentor有义务分享他的知识和经验。 以陈颖琦自己做Mentee和现在担任Mentor的经验看，6个月的Mentorprogram要成功，Mentee需要花功夫。例如，第一次和Mentor联系，要把自己的特点、想法、要学什么都告诉对方，这样Mentor才能给你想要的。不少Mentor和Mentee都是工作地不同，“我的Mentor就在美国”，所以要合理安排会谈时间，“一个月约好3次，那么万一对方有事，错过了，还能保证2次，而且Mentor会怀着愧疚的心理将下次做得很好。” 与Mentor会谈事先要做些功课，“我的Mentee会给我发一个Agenda(日程)，这样我就知道该给她讲什么，例如这次她希望我谈谈校园招聘，因为我过去一直是招聘经理。”非正式MentorProgram成功还需要两人的缘分，需要“Chemistry(化学成分)”，聊天的时候也不用太拘泥于工作，“我喜欢旅游，我的Mentor也是，我们还都爱看肥皂剧，会谈的时候也聊，这样气氛会比较好，感情交流充分。遇到工作不开心，我也会向她倾诉，她就会告诉我她也曾经有过这样的经历，教我如何在公司更好地生存。” 2in1box “2in1box”是英特尔特色之一，也应用得很多，就是一个岗位上有两个负责人。”陈颖琦自己有过2in1box的经历，也有过上司是2in1box。2in1box通常在两种情况下使用。一是提拔新人，而工作责任太大，需要给新人一段适应的时间。就会在那个位置上再安排一个人，Senior和Jun or一起担纲。那个Senior或者是即将调任的前任者，或者是Expat(外派专家)。“我在成都担任招聘经理时，就是2in1box，和我一起的是从马来西亚来的一个HR经理，她有丰富的Startup(建新工厂)的经验。”另一种情况是工作责任太重，职责范围太大，就让两个同级的人分工合作。“例如，我们总部的采购经理有2个，一个负责Direct(生产线原材料)，一个负责Indirect(非常生产线物品)。” 长期推行“2in1box”，陈颖琦客观地指出其优缺点。“2个脑袋的智慧大于1个脑袋”，优点自毋需赘言，可能出现的问题需要使用时格外当心：2个领导可能造成下属汇报工作时不知怎么办；当出现意见分歧时到底听谁的；职责范围的可能出现盲点让下属钻空子；增加步骤降低效率等等，“某件事你发E-mail给2个人请示，可能双方都不回信等待另一方先回答”。 英特尔在预防可能出现的困扰方面积累了一定的经验。“两个人的搭配很讲究，一个如果偏Technical(技术)，另一个最好偏Business(商业)；一个Strategic(战略的)，一个就该Tactical(战术的)。”In1box的两个人需要事先达成共识：职责范围划分清楚，最终决定权在谁那里，员工面前一旦一个人已经决定，另一个有不同意见也放到会后解决等等。实行“2in1box”，不但两个管理者要接受培训，他们的下属也要事先接受培训。 HR是培养Leader的支持部门 飞利浦电子(中国)集团人才及组织发展总监 萧泓 领导人才短缺现状 中国缺乏管理人才。据创意人力有限公司进行的一项调查，中国外企经理人中，外籍人士占35%，相比之下，新加坡的这个数字是19%，韩国是7%。毫无疑问，外企中国公司的本土职业经理人远远不够。 中国经济目前发展飞速。有咨询公司根据中国近年来的发展速度预计2016年中国GDP将赶超日本，2040-2050年中国经济总量将超过美国，这为公司的发展提供了巨大机遇。企业成功离不开人才。但中国目前在领导人才方面状况堪忧。据统计，面临SkillShortageinLeadership的企业在中国所占比例最高，达到48.1%，韩国是8.33%、新加坡17.5%，连马来西亚也只有29.21%。 继任计划实施的困难 飞利浦必须抓住大好时机，做好准备。飞利浦业务规划已做到2007年。业务大幅度扩张带来的就是人才需求。为了实现BusinessStrategy(商业战略)，需要怎样的Organization(组织)就是HR需要思考的问题。在培养人才、推行领导人继任计划时，也遇到各种各样的问题，有很多体会。首先是资源和时间上的限制。业务飞速发展，你的员工和管理者能有多少时间坐下来谈今后发展。很多人会觉得这可有可无。也可能缺乏来自公司高层管理对规划员工职业生涯的肯定。缺少中层管理对此的支持是个大问题。你让某经理考虑他10个手下今后去向？他可能说：HR离我远点，我这10个人干得很好，我现在考虑的是未来两年的业绩而不是下属该往哪发展，他们上来了，我该去哪里？ HR在其中的功能 人力资源部本来就是支持性部门，领导人继任项目，起主导作用的也不是HR，而是员工和他的上司。发挥关键作用的是那些SeniorManager(高级经理)，他们需要和Talent面对面地分析，给他们发展指导。HR需要做的就是提供SeniorManager职业生涯规划的专业知识，说服他们认真对待。例如，我公司正在培训飞利浦中国各个子企业的CEO。请来中欧工商学院、美国密歇根大学等名校的教授讲员工敬业度的重要性，告诉他们，在提高员工敬业度上他们CEO能做什么，其中就包括如何发展优秀继任者。 “Coaching”是培养Leader的好方法 杰能科国际有限公司中国区人力资源总监 孙晓备 纠正对“Coaching”的误解 孙晓备不赞同把“Coaching”翻译成教练或者辅导，“这些词都没有准确表达Coaching的意思。”作为教练，是要亲身示范指导的，但是Coaching项目中，Coach并不需要对Coachee做示范。也不是“授之以渔”，“我现在是我们公司销售总监的Coach，难道我要教他怎么卖东西吗？” Coaching是发展领导力非常好的方法，对高层有潜力的人才进行Coach，将有助于他们成长为一个Leader(领导者)，而不是一个Manager(管理者)。但实施Coaching会有很大风险，因为Coaching可能会走样。“变成Psychotherapy(心理辅导)，要知道Coach不是倾听Coachee来发牢骚，开解他的。”“Coaching也不是Counseling(咨询服务)，不是解决你管理中发展上遇到的问题，而是引导你发现问题，找到问题根源并解决。”这就需要Coach和Coachee双方对Coachee的现状与未来做细致分析。 不是谁都能做Coach 因为对Coaching存在误解，所以对Coach也有错误的认知。 首先，请外来的Coach是不会有真正效果的，因为他对你的企业不可能有深入了解。第二，不是说最高层的管理者就适合做Coach，能承担Coaching的责任。一个合格的Coach，有非常高的要求，包括：Qualification(资格)、Attitude(态度)、Motivation(动机)等等。 “资格不仅仅指他的业务能力，还有个人素质，例如他是否有Sensitive(倾听能力)，是否有Patient(热情)，是否Honest(正直诚实)。”Coaching的过程就是一个层层剥葱的过程，Coachee很可能不配合。“需要Coach技巧性地提问和交流。”把他对自己的认知和别人的认知进行比对，找出和期望之间的差距，发展的方向，引导他寻找内部外部可利用的资源。 |
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