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| 韦尔奇：最杰出的人才未必适合你 | |||||
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作者：佚名 人气：162 全球最全的财富中文资源平台 |
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要找到你能找到的最佳人才，一定要留心找最聪明的人，这样的话可以向他们学习，并一直保持好奇心。我有很多的贵人相助，有很多的指路人，我很多的导师都是我的员工。你总是可以从别人那里学到很多的东西。——杰克·韦尔奇 号称美国最成功的企业掌门人、GE前CEO杰克·韦尔奇，在上世纪80年代刚刚担任GE掌门人初期，对拥有100多年历史的GE实行了一场外科手术，卖掉GE下属的200多个企业，还同时购进70多个企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多元化的全球性生产巨头，帮助美国企业夺回了被日本企业夺走的全球制造业的领导地位。 在互联网热潮兴起之后，韦尔奇大力推动传统企业向电子商务的转变，GE也成为公认的传统电子商务的先锋，他本人更被业界称为电子商务杰克。与此同时，他创造的一种全新的管理语言如无边界、黑带大师、全球化、西格玛也因为他的成功而风靡全球。在美国《财富》杂志的评选中，GE连续4年高居全球最受赞赏的公司排行榜第一位，而他本人也由此被誉为20世纪最成功的CEO。 “我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。”6月22日，杰克·韦尔奇来到中国，以100万美元的天价出场费向中国企业家传经布道。在演讲中，韦尔奇多次深有感触地谈到人才资源对于企业发展的重要性。 富有激情是选人的主要标准 韦尔奇认为，为企业挑选合适的人才，并让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。 韦尔奇说，企业挑选人才通常没有非常理想的方法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。选择人才第一要选精力旺盛、充满活力的人，这种人可以调动别人的激情，调动大家的积极性，是不光自己做得好，还能激励大家做得更好的人；第二要选具备一定优势的人，而且是非常明确、很容易被判断出来的优势；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。 韦尔奇特别强调个人的价值观与企业价值观的一致，认为这是影响企业发展的一项决定性因素。他说，有些表面精力旺盛的人，自己喜欢发号施令，往往喜欢打击别人、压制别人，让他人感觉工作非常压抑。还有一些人太聪明，决策时，他们也许说这样也行，那样也行，但就在他们说的时候，时局变化了，很好的机会就可能错过了。还有的人计划做得非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果。这样的人都不可选。 所以，韦尔奇认为，企业找员工时，要有一个基本的标准框架和一些基本的原则，应该知道要找什么样的人，通过什么方式来找他们。 主动和上司交流是员工的必修课 韦尔奇认为，主动和上司进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让上司知道，你在干什么，工作进展得如何，你的努力给企业带来了什么等等，这些关系到你的绩效考核，关系到你职位的提升。韦尔奇说，好像在中国的企业里，员工和领导坦诚的对话显得非常不重要。 在GE任职的时 ，韦尔奇便创造了无边界管理模式，那是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通，便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬，高额报酬反过来又会刺激员工更加努力地工作。 警惕能杀死公司的人 韦尔奇认为，对每个人做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他们的价值观是否与公司的价值观吻合。企业里通常存在两种人，一种是通过对照财务他的绩效达标了，其行为取向、价值观与公司相符，公司就他给升级。另一种人绩效没有达标，与公司的价值观又不相符，对员工也很恶劣，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请他走人。上面提到的这两种人都很容易处理。但还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境里，给他们一些机会。最后一种人是能够杀死一家公司的人，这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。事实证明，很多公司接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，结果造成了一个公司价值观的最终崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首，一定要慎用。 在组织中树立榜样 韦尔奇认为，为了促进不断的创新，作为一个领导人，当你看到下属做出创新，一定要给予他回报。通过这种回报的方式，让整个组织认识到创新的重要性，就能鼓励整个企业当中有越来越多的创新。你需要在组织当中树立起一些创新的榜样，并且加以褒扬，要不断地去强化这种强调能力的观念。如果你不这样做、对于创新视而不见的话，那么官僚主义将占上风。所以对于那些创新的人，要不断地对他们加以褒扬。如果你希望要降低成本的话，那么对于那些节支的能手要加以褒扬。所以无论你的目标是什么，你一定要树立一些榜样人物，宣传一些英雄人物。对于成功案例的宣传也是至关重要的，在GE的任何一家公司当中都是如此。 通过培训让员工与企业共同成长 韦尔奇认为，现在企业处在一个大变革的时代。在变革中，企业领导首先要了解员工是否胜任他的岗位。韦尔奇说，他在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战。 韦尔奇说，他非常重视员工培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每月平均12到15次，每次差不多都要呆5-6小时。但他关心的不是培训中心课程设计等琐碎问题，而是利用这5-6小时的机会去接触集团的中层领导，并把集团高层的最新决策及时传达给他们，看他们如何反馈，然后采取不记名调查的方式问一些对于公司非常现实的问题，并不是问他们是否喜欢食堂的饭、停车位够不够等问题。要问公司是不是成功，问公司是不是在身体力行，言行一致？这样有助于把握住公司的脉搏，对公司有更多、更深刻的了解。 CEO的标准与特质 韦尔奇认为，一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的企业发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。CEO权利的影响可以持续很长时间，比如华润集团有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给出恰当的报酬，让他们进一步地做并购 也让他们犯一些的错误，但是错误不能太多。 杰克·韦尔奇说，商业就是比赛。伟大的首席执行官是伟大的教练，也是伟大的学习者，同时是伟大的教师，也是一位伟大的观念传播者。如果一个CEO有足够自信的话，就会希望在你身边的人比你还聪明，这样才能带领公司走向成功。一个经理人做的最糟糕的事情之一就是害怕有成就的人，害怕出色的人。出色的人最重要，作为公司的管理者每天都要在市场上搜寻这些出色的人，因为他们可以使公司更加成功。一个CEO如果能做到的话，就是一个成功的教练。 中美企业家的不同之处 韦尔奇认为，中国企业家的垂直等级观念非常强，每一个下属都在等着老板发话，仿佛老板就是皇帝。而美国企业则不同，在管理当中企业家希望尽可能多地集思广益。在美国，如果管理者做错了，员工就要告诉管理者。韦尔奇认为，随着中国的企业越来越成熟，同样的变化在中国也会发生。除了这点以外，他认为两国企业家大部分特质都是相似的，他们渴望成功，很有创意，总是觉得发展的速度不够快。所以他认为中美两国企业家的发展精神是一样的，而且因为中国有很多全新的机会，发展速度如此之快，所以中国发展的急迫感、企业家发展的急迫感可能比美国更强。 韦尔奇之奇思妙语 一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。 商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。 我必须在我所做的行业中做得最好，也就是说我们必须这样做。做到最好的地位，而不是在一个竞争非常激烈的环境中只做一个中等。 如果你是第二的话，你就想成为第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，让你的某些部门在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，第一不是终身不变的，所以要保持警惕，要清楚在竞争中如何能保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的。 在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。很多企业到外面去找，但是外面找来的人，最后失败的概率都非常高，因为他不太熟悉公司。 为什么我退休？不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，是因为GE需要新鲜的血液和思想。如果你呆在这个职位上，就不会有新的思想和新的血液出现，一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况，就要在该结束的时候结束。让新的人上来做事，放手让他们做。 家族企业一般选自己的子女做职业经理人。其实选了儿子或者女儿，你不应受到惩罚。但如果他做不了，你就应看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们：为了家族的企业，你应该选择其他的工作。 |
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