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| 企业的人才将会伴随着企业的成长而更快地成长 | |||||
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作者：徐新跃 人气：181 全球最全的财富中文资源平台 |
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人力资源是企业最宝贵的资源吗？相信绝大多数企业经营者都会说“是”，而且还会在公众面前宣传人力资源为企业的核心竞争力，但实际上可能并不完全认同，至少中层管理人员在经营者眼中是存在差异的。 企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，而人力资源制约着管理水平的高低。但实际上，就我来看不能说所有的人都是企业最宝贵，只有某一些特殊的人才才是企业中最重要的，作为生产总监，即使不能成为第一助手，无论如何也要成为企业核心竞争力的最直接的执行者，要努力成为企业中不可或缺的存在。企业有生命周期，企业的诞生、发展、成长、成熟、衰退、消亡；企业的人才也有生命周期，一般有四个周期，最新的研究成果表明，企业人才具有周期性规律，而且在很大程度上制约着企业的发展，在某种程度上决定着企业的兴衰。而我们生产总监需要明确在企业不同的发展阶段，所处的地位和作用，以便在对自身进行合理定位的前提下，努力提高自身的素质，伴随着企业的成长而更快的成长。企业的生命周期，可以划分为诞生期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段，生产总监们具有不同的作用。 企业对于人才的使用状况可以分为以下几个阶段： （1）公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”。创业者虽然高居董事长、总经理等职位，但为了企业的生存而必须亲自上第一线：争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，称为“高低配置”。在三洋制冷，当时制造部最受重视，提高质量创名牌为工作重点，此时生产经理有很大的发言权。 （2）公司经过了早期2-3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，销售额大幅扩大，生产供不应求，相应的出现人才短缺，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣和许多创业的员工纷纷从普通员工就逐一被提拔到中高级管理岗位，这种情况俗称为“低高配置”阶段。这时问题就出现了，这些员工被提升后，他们是否真正具有相应的管理素质？至少有一部分员工还不完全具备这样的素质。在企业高速成长期，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机。低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业收入增长缓慢，利润率不断下降。实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施开始逐渐减缓，企业的竞争力也开始出现下降。在这种情况下，管理人员也无法对自己进行充实提高。这时的生产经理们常常忙于应付产量高速增长而带来的各种问题，忙于充当救火队长，忽视了各种现象中隐藏的本质问题，而且没有及时充实提高自身的能力，容易导致吃老本，沉湎于原来行之有效的管理方法和所取得的成绩中，导致个人能力不进则退，或者少进边退，成为企业继续成长和发展路途上的绊脚石。 （3）第三个阶段，高位人才高位使用期，企业高速发展期后会进行相对的稳定期，即成熟期，由于在成长期中低级人才被提升到高层岗位，而这些人不具备相应的管理素质，这种矛盾在成熟期就会完全爆发，此时的企业管理层就会发生剧烈的变动。个别的中高层管理人员觉得企业不再能够再给他提供发展机会，他们会离开企业去另求发 ；另外有的人是在混日子，如果他们自身不能够满足企业的要求，就会对企业的发展带来更大的阻碍；还有一些人会进行自我充电，自我学习。除了中层人员，企业高层也会发生变化，比如总经理经营不善时会被董事会免职，这样企业外聘的高管就会“空降”到企业，企业原有的中层人员是否能适应“空降”的高层领导的要求？这种状态下，作为生产总监一定要未雨绸缪，做好自身的准备，抓住主动权。 （4） “高级人才高位使用期”的结果，是进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低位使用期”。当企业高管进来之后，会对企业的整体的经营战略进行调整，会有一些中层人员离开公司，空降的高层领导为了实施新的战略会提拔新的人才。在这一阶段，企业之间比拼的不是战略，而是对战略的执行，当然前提是战略必须是正确的，假如说新来的高管，他的战略不正确，由于高层频繁的变动就可能给企业带来非常严重的损失。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，或者流出企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业发展战略将可能进行调整，企业在振荡中前进。而在成熟期内，生产总监们的压力很大，企业的新经营者往往是对外重视市场营销，对内重视技术开发，对于成熟的生产系统不会给予高度重视，而降低成本的压力却很大，在这种情况下，一部分生产经理可能会另谋出路，引发生产系统的震荡，如果处理不慎则将对企业的生产经营相关联工作带来一定影响。 新的企业管理团队仅有高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。由于新的发展战略在第三阶段已经确立，因此这一阶段最重要的特征是，不同企业之间核心竞争能力的差异，主要不再是公司战略的高低，而是实施和完成发展战略所需要的“基础管理”的优势，即中层和基层管理队伍在水平和能力上存在差异，是否能够保证经营战略和职能战略的有效实施。而实施的好坏，则涉及到近两年来的热门话题“执行力”和“细节”的问题。 企业的管理者们要想获得更大的进步，除了不断钻研本职工作外，还需要从多方面不断地充实和提高自己，努力使自己成为企业的核心人才，提升自己和本部门在企业内的地位。就个人来看，可以通过立下方法来提升自身素质。 首先采用岗位轮换制。企业内实施岗位轮换制，是企业有计划地让员工轮换担任若干种不同工作的方法，从而达到考察员工适应性和开发员工多种能力，进行在职培训和培养主管的目的。众所周知，“岗位轮换制”在日本企业得到比较广泛地应用：年轻员工进入公司后，被有计划的轮换到各种岗位上，人力资源部门做好详细的轮岗记录和绩效考核，并对其中优秀者进行重点培养，是他们逐步了解和掌握公司的主要部门的情况，最终成为中高层的经营管理者。这形成了一种横向调动逐渐螺旋上升的个人发展曲线。但是在中国的许多企业里，大多数是一种纵向直线，以技术人员为例：从实习大学生， 主任 技术科长 部长 技术副厂长或者副总，很少具有其他岗位的工作经验，不利于横向各部门的工作，而大多数国内企业采取的直线只能制从客观上助长了这种人才培养机制，比较难以培养出综合性的管理人才。即使国内企业近几年来认识到存在的问题，但推行“岗位轮换制”的还很少。而企业的管理者如果通过岗位轮换，可以掌握不同岗位的经验，提高能力，互相之间更好的合作。即使因各种原因不能轮岗，也可以努力地了解其它岗位和部门的相关情况，以使增长知识和经验。作为生产总监除了 生产的了解，也要对设备、生产技术准备、品质，以及对财务、人力资源方面也要进行了解，通过对综合知识的掌握，能力的突破、经验的积累做非常好的准备，这些都是实践方面。 其次，应该加强理论学习。伴随着全球经济一体化进程的加快和信息技术的日新月异，另外理论方面也很重要，全球经济一体化，信息技术产业化对企业的生产管理带来很大的影响，生产管理的发展也是日新月异，即使从事生产管理工作有十几年的经验，而这种经验的折旧率是非常快的，除了实践之外，要利用前人经验进行理论方面知识的学习，可以买书自学或者参加各种培训班，可以考MBA进一步深造，也可以象今天这样参加各种各样的论坛，大家进行思想的碰撞，互相获得灵感，得到理论的提高，不论理论或者实践都应该持之以恒，对以后职业生涯的发展做好相应的准备工作。生产运作管理也在不断发展，新技术新知识层出不穷，原来行之有效的管理方法和经验，面对不断变化的外部环境，变得不是很有效了，需要地进行知识更新，而且更新的速度越来越快，即原有知识的折旧速度也越来越快。如果管理者处于一个变化相对较慢的国家、地区、行业和企业里，也许还感悟不到这种变化的冲击，但是一旦走出某个圈子，就可能受到落差。而如果企业管理人员能够跟上甚至超过外部环境变化的速度，则有可能在行业或者企业里鹤立鸡群，超越行业和企业的发展速度而实现自身能力的更快的增长。为此，需要通过多种方法进行学习，比如自学、外出参加各种学习进行充电，参加论坛等进行交流，写出文章和大家进行研讨等。 管理者们如果具有比较强烈的上进心，并且从理论和实践两个方面付诸实施并且坚持不懈，相信一定能够以更快的速度成长为企业的核心人才，一旦风云际会，就有可能使企业和个人都获得更大的发展和成功。对于我们生产总监个人来说，要伴随着企业的发展要更快地发展，与企业同步发展只能做到现在的位置，落后于企业的发展速度只能被淘汰，只有比企业的发展更快的发展才能成功，我非常希望与大家一起把这种主动权掌握在自己的手里，以比企业的发展更快的发展来走向成功，而且这种成功是有计划的。 |
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