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| 关于培训的几大误区 | |||||
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作者：佚名 人气：132 全球最全的财富中文资源平台 |
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培训，本是组织提高人力资源素质和强化其核心竞争力的措施之一。然而，目前中国组织实施的培训，却显现出这样一种事实：真正领悟培训指导者少，“克隆”形式者居多。不少组织、管理者仍对培训的效能持一种半信半疑的态度；而在那些认可了培训价值的组织内，也还常发生这样的情形：公司总部认为：“从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去”；中层管理人员则说：“现在工人的素质真差”；一线工人则埋怨道：上面思路不明，他们生病，却让我们吃药“”。结果，用心良苦的培训换来的却是几乎所有人的不满。之所以出现这种畸形，是因为组织培训走入了某些误区。这主要表现为以下几个方面： 1、“培训没有多大用，只是白白浪费钱” 与这种观点相类似的表述还有“市场不是培训出来的”、“别人都在搞培训，我们不搞不行，就当作是发给员工的福利好啦”。 持这些观点的人并未真正认可培训的价值，培训对他们而言只是迫不得已而为之的事。这种现象在不少民营企业还颇有市场。有的民营企业家甚至公开宣称：我虽然文化低，但手下人都是大学生。三条腿的青蛙不好找，两条腿的人满大街都是。现在每年高校毕业生都几十万甚至上百万，用人完全可到人才市场上去找，投入资金培训实属不必要的浪费。“ 与之形成鲜明对照的事，在现代经济发达国家，很多企业家都把“设备维修加工人员的培训等于利润”当作座右铭。他们认为：通过培训提高了技术素质和操作技能的劳动力，是将新技术的能量和效益转化为现实生产力的关键。 为了给“培训无用论”和“培训浪费论”一个有力的回击，让我们来看一组统计数字： （1）据报道，美国现在国民生产总值每年的增长额中，大约有一半是由于提高员工的教育水平而取得的。 （2）据日本资料介绍，日本国民收入总增长额约有25%是由于增加教育投资，提高员工素质而取得的。 （3）美国有关专家估计，对公务员培训回报率可达300%，经计算推测，如果加州公务员培训整体效率提高1%，就相当于增加2500名公务员。 （4）美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的汇报，通用电气的培训回报率是1：20，摩托罗拉的培训回报率是：1：8。 2、“培训太费钱，组织负担不起” 有的组织一旦经济效益不太好时，就因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是对培训的误解。 应该承认，目前的确有不少组织经营不景气，也许少数企业已经濒临破产，但探究其失败的原因是，不重视培训往往使其失败的一个重要原因，其因果链往往是：“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好“，要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，组织转亏为盈几乎是不可能的。 为了减轻组织的培训负担，同时也为了刺激员工的学习主观能动性以及将员工与组织的发展紧密捆绑在一起，现在不少组织采取“员工与组织共担培训费用”的方式。如果员工通过培训，取得相应资格，组织可报销全部或绝大部分费用；如果没有取得相应资格，则由员工承担全部或绝大部分费用。客观地讲，这是一种很好的利益风险分享机制。
3、“培训不合算，给别人做嫁衣” 不少组织的管理者常处于一种两难境地：不培训，人员素质跟不上，影响组织效益；培训后，员工有不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至跳槽到竞争对手哪里去。这种困境常成为管理者们不主张培训的堂而皇之的“理由”。 实际上员工真正流失的原因并不在于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽是因为接受培训所致。凯斯通公司的杰克·麦克高文说：“你越培训员工，就越能出业绩，业绩越好，员工就越想留下来。” 从另一角度看，如果不培训，尽管可以节省所谓的“为他人做嫁衣的冤枉钱”，但是由于员工长期处于心态不稳定、知识不足、技能不熟的状态，低质量和低效率是自然而然的事情——这同样也会使组织花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过细水长流日积月累地“花”着，不显山露水而已。 4、“培训是灵丹妙药” 近几年，我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使管理人员从素质到精神面貌发生根本变化，把培训工作当作包治百病的“万灵药”，希望药到病除，立刻为企业创造绩效。 然而，“十年树木百年树人”。培训所传递的能量，要通过受训人员的消化吸收才能反映到工作中去，这不仅需要一个实践过程，而且还离不开组织整体的同步环境。作为组织人力资源开发的一部分，培训的作用，是在这个大系统的前提下发挥作用的。在期望目标上对培训功能与作用的夸大，必然导致对培训“失望”的结果，进而会走向另一个极端。 5、“单位现在效益好得很，不需要培训” 有的组织认为企业效益好时不需要培训。然而，今天的效益好，并不能保证明天的效益好。据统计，世界500强企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训恰恰是为了保持组织可持续发展的长远之计。而且加强员工培训，能使组织的经济状况更好；而由于缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致组织经济效益的下滑。 6、“现在生产任务忙得很，没有时间搞培训” 这是一种十分严重的错误，也是最常见的推托之一。“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的，如果确实生产任务很紧，可以采用在职培训。例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。 7、“高层管理人员不需要培训” 中国一些企业的最高领导人常认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。 显然，这种认识是错误的。应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大。因而高层管理人员更加需要更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利安置及进行分配。 许多管理人员以前的经验现在已经彻底过时。改革和创新成为当务之急。朱镕基同志则指出：“管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工程是当务之急。” 8、笼统培训“管理层” 现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接、沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的组织亟待解决的问题。虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。 9、“基层员工不需要培训” 组织的一些低级操作员工往往把主要期望寄托在经营者或管理者个人身上，缺乏对自身努力的追求和对管理制度的认同，从而影响个人潜力的发掘。在组织的实际培训中，实施者往往忽略这一因素，造成员工队伍中相当一部分人没有认清个体应当在整个系统中的本质位置和作用。实践证明，操作员工缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学中称为“高原现象”。因此，组织必须为操作层面的员工寻求新颖的训练方式。 10、新员工会自然地熟悉工作 据统计，约有80%的企业没有对新员工进行有效的培训，就立即将之分配到正式工作岗位上去。其可能的理由是：随着时间推移，新员工会逐渐适应环境而胜任工作的。 事实上，这是拿员工和组织的命运“开玩笑”，因为不进行新员工的培训，或敷衍了事，实际上是把新员工的成功寄托在其本身的适应能力以及其所处的小环境上。然而，新员工若在长时间内不能提高其技校，不能适应新的人、物和事，就会产生强烈的挫折感和失落感，离职就成为其无可奈何的选择。 11、培训缺乏系统性 培训缺乏系统性有两种表现： （1）培训内容缺乏系统性 目前国内许多组织进行的培训多是简单的知识或技能培训，如公司介绍、产品知识、产品推广、财务知识等，内容的相关性很差，并忽视态度培训，而且不管参加培训的对象是谁，内容统统一样或略微调整。而国外的培训不仅门类齐全，而且还分不同的层级，培训内容也不一样，而且随着组织的发展不断更新培训内容。 （2）培训活动缺乏系统性 国内不少组织往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么就补什么”。由于活动没有连续性，因此，不仅会造成人力、物力、财力的浪费，而且极有可能是培训成为组织的一种负担。 正确的做法应该是： a、培训应以建立正确的态度为主，重点放在提高技能方面，同时兼顾知识的传播。 b、培训应将个人发展与组织发展有机糅合在一起。 12、培训只是培训部的事情 人们常可以发现这样的现象：培训部几乎包揽了所有的培训工作，如制定培训计划、落实培训、跟踪培训效果等，其他部门仅仅是提供受训人员名单，顶多再加上提出简单的培训需求。由于培训部大包大揽，因此，其他部门处于一种从属、旁观的境地，时间一久，自然而然就会滋生出这样一种心态：培训并非我分内的事。 事实上，单靠培训补办培训，其他部门不予以足够的配合，培训也难以见到实效。 培训是一项系统工程，需要各方面的通力协作，才有可能取得成功。 组织培训还存在着其他误区，诸如缺乏对员工心理素质方面的培训，培训中忽略决策层、管理层和操作层之间的纵向联系等。从目前一些组织的实际培训状况看，主观方面的职业道德建设、挫折承受力和责任心的培育，是当前继续大力夯实的领域。 |
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