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| 从内选看经理人的素质 | |||||
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作者：佚名 人气：159 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业从内部选拔经理人员相当常见，在由业务人员成为经理或管理人员后，如何完成这一角色的转变直接决定了这一选拔的效果，而新提拔人员的良好管理绩效的产生也取决于这一角色的转变。 一、明晰职责范围 业务人员的职责是做好本职工作，经理人员的责任则是让管理幅度内的业务人员把工作做好。用一个很形象的比喻，业务人员好比运动员，而管理人员就是教练员，运动员的责任是自己打好球，教练员的职责则是把球队带好，让别人打好球。 当然，在企业最基层的管理中，管理人员和员工之间已经没有别的管理层级，本身既是运动员，又是教练，既要自己打球，又要带领别人去打球，并且在二者角色的时间配置上，由于管理的幅度，管的人很少，或者管理本身的复杂性不是很强，可能更多的时间是用来打球，但在思想意识上要意识到自己是教练员。如果缺少这样一种意识的话，组织就会是群龙无首。在联想集团，这被称作领头羊与牧羊人的关系，因为这一层的管理人员既是领头羊又是牧羊人。从时间配置上说，可能更多的时间是做领头人，但在思想意识中一定要知道自己还是牧羊人，这是别人所替代不了，因为你控制着队伍前进的方向。 二、改变拉动方式 业务人员对企业的贡献主要是通过个人业绩的拉动，但到了经理层后，就要依靠有效的管理手段提升组织的业绩，称之为管理拉动。 历史上但凡成功的人有三种：一种人是用“自才”，完全靠自己的才能做事成功，但这类人成功的领域、局面会受很大限制；还有一种人，不但会用自己的才能而且还会靠“人才”，用别人的才能，这样成功的领域、局面要广阔多；但是最成功的人是用组织化的手段、力量，这里所说的组织与前面所讲的管理是一个概念。这种组织化的手段一旦运用起来，会比你自己多干或别人看到你多干而跟着多干有效得多。作为一个经理人，应该运用这种组织化、管理化的手段，把自己的企业经营成一个组织。 三、如何控制全局 作为一个业务人员，采用的是直接控制的方式，直接作用于业务流程，其个人完全对控制行为的结果负责；而经理人对事务的控制是通过对业务人员的控制间接完成的。很多有技术背景的人，到了经理层后，不习惯这样一种对事务控制方式的转化，愿意亲自去做。为什么呢？这里面除了行为惯性外，其深层的原因恐怕就是下属做错后承担领导责任。在这样一种心态下，工作局面自然很难打开。所以，作为经理人，要考虑的是这件事情不用亲自动手，又能以自己的意愿发生。这就要求把企业、组织经营成一个系统，像一架精密的机器一样，输入进去材料后，产出就是我所要的。 四、心理满足方式的变化 作为业务人员的满足方式，可以追求受人喜欢。但到了经理层后，如果仍旧追求这样一种境界的话，就很难有所成就。因为他会很在意别人的想法和看法，整天都生活在情感的煎熬中，谁又不喜欢我了，谁又对我有意见了，心理非常地痛苦，非常地焦虑。 作为经理人就得超越业务员的那个层次，追求受人尊重，这是两种不同的心理满足方式。追求受人尊重，不必在意大家是否都说好，而是追求大家从内心深处的尊重。 五、自我评价方式的改变 作为业务人员，会用个人业绩或通过与其他业务人员的对比来评价自己，完全可以为自己的业绩津津乐道，因为彼此之间占有资源的机会是均等的。 到了经理层后，应从个人业绩评价转变成用下属业绩评价。作为一个经理、一个上司不能与跟下属比较业绩，因为不但绩效标准发生了变化，而且彼此占有的资源也是不均等的。作为经理人，应该努力为下属创造条件、创造环境、搭建一个产生良好绩效的平台，树立起下属有功我有功，下属无功我有过的观念 |
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