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| 华立：让招聘起到规范管理的作用 | |||||
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作者：姜一飞 人气：149 全球最全的财富中文资源平台 |
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众所周知，在知识经济时代里，人力资源已经成为企业经济发展中的第一资源，竞争已不单是产品和服务的竞争，而更直接的表现为人才的竞争。作为一个跨国的多元化大集团，华立的人力招聘工作已不仅仅是单纯人事招聘职能，更多得是要起到规范集团公司招聘管理及与子企业的协作流程，加强专业化指导功能，逐渐向人员调配、职业发展等人力开发方向沿伸，最终在整体人力资源体系中形成有效的功能板块的作用。 从华立目前人力资源的需求来说，华立更需要的是一种能真正做事的人，多元化、复合型人才的需求是眼前的当务之急。同时个人的实际能力、团队的合作能力、个人的性格及行为风格、是否能认同并融合进华立的企业文化等都是作为招聘人员时重要的考核点，以“德第一、才第二”的用人原则甄选出适合华立的优秀人员。就招聘功能块来说，产业集团主要从招募、选拔、评估、信息系统的建立四方面工作入手。明确集团公司招聘岗位的范围主要以集团内部各岗位的招聘、集团高管人员的招聘、各子企业核心岗位的招聘为主，将岗位分技术型、管理型、服务通用型分别规范相关的选拔程序，建立通畅的配合关系，并能对直线业务部门提供指导性服务。同时界定与各子企业的协助关系，对子企业一般岗位的招聘提供信息资料协助，不直接界入招聘实务中。同时，通过人才引进渠道和网络的建设，进行人才市场状况动态分析，与各子产业建立招聘信息资源共享并实行资源的统一管理。就人才选拔目的、原则、甄选、晋升、轮岗、规程及与各子企业协助管理关系等进行全面的整理汇总，逐步对各细节进行完善，形成集管理办法、使用工具、面试指导等内容的手册性汇编。通过建立、健全面试题库和其他面试考核办法，形成一套公正、科学、客观的评价体系，以提高招聘质量。 其主要操作步骤如下： １．招募 第一步：建立高效多元的渠道网络，形成自已的人才市场网络 第二步：建立母子招聘管理模式，明确界定各自职责 第三步：树立内外招募宣传形象统一管理 ２．选拔 第一步：建立内部组织架构图，明确各岗位工作职责 第二步：建立人才初步筛选条件模板及岗位匹配模型，进行动态管理并最终形成核心能力模型 第三步：建立高管及关键岗位人才素质测评工具，建立高管人才评估资料库 第四步：建立人才储备库，为内部晋升、人员调配及员工职业发展提供依据 ３．评估 第一步：建立细致的招聘信息文档并对招聘周期、招聘有效性等进行有效分析 第二步：核算整个招聘成本并进行管控 ４．信息系统 人才库的信息系统管理、相关合同信息与招聘渠道信息网络管理等 ５．招聘渠道的建立 各类渠道信息的收集与选择，建立多元化渠道网络。现场主要以本地区的市场人才和省人才组织的高级人才会为主。同时开拓一种非正式的招聘渠道，通过本行业人员关系的建立和一些人才中心机 、学院关系的建立等。 ６．引用招聘选拔工具 收集人才测评使用工具及软件，选拔适合公司使用的工具并引进试用，加强人才甄选的科学性。 ７．招聘相关资料库的建立 将所有应聘资料分岗位和部门进行分类整理归档。建立人才岗位匹配资料库整理集团内部各部门各岗位工作职责详细描述，形成人才初步筛选条件模板，为下一步的人才核心能力模型建立做基础。同时还需要建立一套高管岗位的人才评估库，对高管岗位的测评工具及相关资料建档管理。 ８．建立招聘资料共享通道，有效地运用现有资源 本地大型招聘会、有规模的赴外招聘、大型校园招聘等统一由集团组织。大型网站招聘一律由集团建立渠道，以达到统一形象。猎头服务共享内部合同化管理（确认书形式须子企业总经理及ＨＲ签字）。 ９．招聘效果的分析 对集团与各子企业的招聘状况进行汇总分析，为提高招聘效率，减少相关成本提供改进依据。 |
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