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| 聘用才干 | |||||
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作者：佚名 人气：157 全球最全的财富中文资源平台 |
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吸引最优秀的人才，这并不是一个什么新话题。世界上最伟大的将军、教练以及销售经理似乎天生就知道吸引最优秀人才的重要性。卡斯·史丹格，纽约扬克棒球队和大都会棒球队的富有传奇色彩的经理，经常讲，赢得一场棒球比赛最简单的方法就是一定要确定你的队员比对手的队员优秀。史丹格先生将这条见解付诸实践，并赢得了许多场世界大赛的冠军。 大多数优秀的销售经理都有相似的观点。但对许多公司来说，在招聘最优秀的人才的问题上，做起来比说起来要困难得多。我们对销售人员的工作效率进行了研究，数据表明，大多数销售公司所能取得的许多业绩都源自挑选了优秀的人才。但在某一些公司，我们却发现多达70%的销售代表缺乏使其事业不断成功的最基本的才干。 即使在我们所研究过的一些最优秀的公司，也经常会发现有35%的销售代表的工作成绩经常在中下等级。这主要是因为有些人一开始就根本不应该被雇佣。他们和公司并不相合。我们所谓的“相合”是指他们和公司中那些最优秀的员工很少有共同点，因而他们也很少有机会取得真正的成功。 为什么聘用优秀的销售人员这么困难呢？当我们问销售经理们这个问题时，我们得到了各种各样的答案。其中一位说：“公司不出用于招聘真正优秀的雇员所花的钱。”另一位说：“我们招聘刚从大学毕业的处于入门阶段的销售人员，因而我们能够预料在最初的两年中，他们中的许多人都会失败。”还有一位说：“目前，我们还不是一个成长型的企业，所以很难吸引到那些一心向上的有抱负的人才。”很多公司都把销售看作是主管和经理们入门的最基本的职位，所以他们招聘那些性格、背景和商业没有什么联系的人们。 然而，有一位经理却觉得不管怎样，招聘真正优秀的员工并没有什么问题。“我们公司很大，而且前景看好，因此我们可以精挑细选更多的人才。”但是，当我们仔细研究，就发现这个公司销售人员中的25%多一些并不具备最优秀的销售人员通常具备的才干。当我们研究该公司的实际销售业绩，我们发现它的销售人员中仍然有相当一部分表现不佳。如果你具备招聘任何你想要的人才的能力，那我们不禁要问，当初招聘那些表现不佳的员工的原因何在？ 我们的前提很简单。没有任何公司或经理一开始就想要招聘表现不佳的销售代表。然而，在我们所研究过的大多数公司中，我们发现他们的销售代表中的确有1/3到2/3都表现欠佳。经理们之所以招聘了这样一些人，原因是他们不能在招聘过程中分辨出哪些应聘者可能表现优秀，哪些表现平常，哪些会最终不幸地被淘汰出局。 我们的一个客户将这个筛选步骤放到了测试中。每当销售经理招聘一个新的销售人员，经理们就要预测这个新员工表现会如何。以这些评估为基础，他们将新员工分为A、Ｂ、Ｃ三等。每位新员工在第6个月、12个月和18个月结束时的销售业绩将被制成表格。在第一个6个月结束时，A等员工比其他两个组的业绩略好。在第12个月和第18个月结束时，这些差别就消失了。A、B、C三组工作业绩在数字上没有明显差别. 在相同的阶段内，盖洛普也对这些准新员工们进行了评估和分级。我们将应聘者们分为“可推荐的”（A等）、“有条件可推荐的”（B等）和“不予推荐的”（C等）。在这些分组的基础上，工作业绩也在第6个月、12个月和18个月结束时被 成表格。在每个时间段，盖洛普都观察到了组别之间明显的差别，而且这些差别在第二和第三个阶段变得更加明显。在第18个月结束时，被我们列为A组的成员销售额平均为$218K，B组平均$167K，C组为$74K。 为什么盖洛普能比那些亲自面试过应聘者的经理们更准确地预测出他们的成绩呢？原因很简单：盖洛普使用了大不相同的标准和信息。经理们主要根据应聘者的简历来对其进行评估。他们非常仔细地研究每一位应聘者的经验、履历、教育背景等所有个人信息。 盖洛普对成千上万的应聘者进行了评估，我们发现，尽管在招聘过程中应该考虑以上因素，但这些因素却在预测一个销售人员能否取得成功的过程中没有什么价值。相反地，盖洛普仔细评估了一支销售队伍中最优秀的员工。从这个过程中，我们提取了一系列具有高度预测性的问题——这支销售队伍中最优秀的员工和最不成功的员工给出了截然不同答案的问题。之后，我们针对新应聘者在这些相同问题给出的答案进行了评估。观察应聘者的答案与最优秀的销售员工的相近程度，盖洛普能够预测出该应聘者可能取得的成绩，并将这些信息提供给招聘经理以协助其做出决定。 这些结果说明了什么？尽管大多数经理承认招聘优秀的员工是很重要的，却没有什么能帮助他们做出有效的决策。相反，他们依赖于那些没有什么预测价值的传统标准。这就不奇怪为什么在一支优秀的销售队伍中，我们仍发现有那么多的C等员工了。 这个信息对该公司的经理们又提出了一系列新的问题：如果他们在招聘过程中不能分辨出A等员工和C等员工，那么他们曾拒绝了多少A等员工呢？在第12个月的工作阶段，盖洛普访问了52位应聘者，他们至少到该公司面试过一次，但却没有被录用。我们发现其中的11人，或者说是21%，是符合“可推荐的”标准的。换句话说，经理们不仅雇佣了C等员工，而且还错过了众多A等员工。 有时候，销售经理们很难接受这个反馈结果。他们被错误地告知，表现优秀的销售经理在招聘时的“判断”非常准确，而且他们在面试过程中应该能分辨得出优秀的和表现欠佳的员工。我们碰到过的许多经理都曾经被送去学习如何才能进行更高效的面试。然而，那些只是形式，如果经理们问错误的问题，得到错误的信息，他们就很难做出正确的决定。 在几乎所有的管理领域中，人们都知道正确的决定来自于正确的信息。当你得到无误的信息时，做出正确的判断就要容易得多。我们所说的“正确”，是指精确与相关的。 然而在传统的招聘过程中所得到的应聘人的信息，一般与所其在所应聘的工作岗位上是否可以取得成功存在很小的相关性。于是，经理们往往聘用了那些仅仅在面试中表现良好的人。我们遇到的最优秀的经理都坦白的承认在招聘中他们都犯过错误。他们并非不够优秀的经理，只是他们根据不够完美的或是不够相关的信息做出了错误的决定。 在传统的招聘过程中，要确定应聘者的才能和最优秀的员工所应具备的才能之间的差距是极其困难的。为了准确测量，盖洛普认为有必要为每支销售队伍都设计一套适合自身的独特的问题。每位应聘者对这些问题的答案都将被仔细的回顾并评估。这个过程会产生更多相关的信息和准确的结果，因而我们的结论也就更具有预测价值。 当公司 据销售才能招聘人才时，他们往往发现应聘者比他们所想象的要多得多。这些应聘者包括21%的合格的人选，他们被大多数销售公司面试过却没有被录用。聘用有才干的人并不会花费更多。在今天的环境中，公司奖赏有经验的人，但却往往得不到相应的回报。另一方面，聘用有才干的人和聘用有经验的人相比，不仅划算，而且还会造就更优秀的员工。 任何筛选机制都不是完美的，但是提高筛选人才的水平仍然是提高销售队伍素质的最大机遇。对于优秀的销售业绩来说，才干是至关重要的。甚至我们认为，这是唯一可以确定的事情。 |
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