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| 花旗集团的人员购并 | |||||
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作者：黄云生 人气：165 全球最全的财富中文资源平台 |
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大宗的跨国购并方案中，成功的购并方在实现夙愿的同时，一如既往地遵循以人为本的公司愿景 花旗集团率先在全球范围内购并金融机构。为实现发展目标，这家世界第二大金融公司紧密关注新兴市场。 花旗集团新兴市场部人力资源副总裁Alan Jones指出：“我们无法以快速的内部成长实现预期目标。因而，完美的企业购并能力对于花旗集团而言至关重要。这也是对持股人利益保证的基石。”花旗集团的每一次购并交易都被寄予厚望，但当该集团于2001年5月17日宣布即将购并Banamex，一家大型的、一贯赢利的、历史不足百年的墨西哥消费银行时，他们面临着空前的压力。这宗127亿美元的交易将成为美国公司在新兴市场中最大的一笔跨国购并交易。 人力资源迅速成为购并方案中的一项关键要素和挑战。该项交易中，约36000名Banamex员工和6000名花旗驻墨西哥的员工将进行整合。成本预算需要减少两亿美元，主要是减少人员结构调整成本。最关键的是，Banamex首席执行官Manuel Medina Mora针对此项购并交易制定了一项以人为本的理念，其基本原则在于“(因事择人、因材使用)”，“力争跻身全球最佳金融机构之列并成为墨西哥最佳金融集团。” 项目启动 琼斯指出：“如果某些企业不擅于进行人力资源可行性研究、购并后裁员、整合两种截然不同的企业文化及其人力资源政策与操作方案，这项工作着实令人生畏！” 时间紧迫：这项交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小组创建60天之后。花旗集团与Banamex人力资源小组需要在八周内完成可行性研究并绘制组织架构图，同时，解决人员定编、劳动关系及裁员等问题。全面整合需要在10月30日完成。预计自12月30日开始，这一购并方案将为花旗集团带来收益。 花旗集团迅速组织工作、迎接挑战，其中包括聘请翰威特咨询公司作为战略伙伴，共同完成此项购并交易。二者共同确定和管理一项整合程序，整合各项人力资源工作与购并交易中的财务要求、首席执行官对于购并的愿景规划。 琼斯说：“翰威特为我们提供了‘全球定位系统’，确保我们随时了解相关进度。由于需要解决大量的问题，我们无法完全按照一种有序的方式进行工作，许多工作任务需要同步进行。”诚然，花旗集团人力资源整合小组，其中包括70名来自花旗和Banamex的员工，正在同步进行14项人力资源可行性研究工作及整合工作。 翰威特首席企业架构调整与变革顾问Liz Fealy解释说：“项目小组旨在提前两步满足经营需求。我们迅速组织、制定紧凑的日程并尽量与业务领导者们积极解决关键的人力资源问题，以便迅速、有效地取得进展。” 全面涵盖 花旗与Banamex人力资源项目小组下设14个分组，分别负责下列问题： 福利方案; 劳动关系; 沟通方案; 领导技巧; 薪酬方案; 组织设计; 国内调动; 分支机构; 员工政策; 系统设置; 外籍员工; 培训方案; 外包机构; 工作环境; 由于诸多的人力资源问题可以影响到整合工作及项 小组的积极主动的处理方式，人力资源在整合办公室中获得一席之地。花旗集团得以在整合过程中始终关注人力资源问题，其中包括有效地进行人员定编和管理人力资源架构调整工作。 翰威特及整合办公室架构调整与变革顾问Dave Kompare指出：“花旗集团深刻意识到，人力资源管理对于成功地进行企业购并而言至关重要。人力资源部门的职能在于提供辅助服务。” 创造积极能量 此项交易属于一种“反向购并”，即Banamex的员工人数远远超过花旗集团驻墨西哥的员工人数，因而，营造积极的氛围对于购并交易取得成功而言至关重要。 琼斯指出：“为实现目标，我们需要授权那些符合花旗要求的精英，同时，我们还需要在组织范围内确立共同愿景和目标。” 翰威特与花旗集团、Banamex通力合作，通过特定的举措创造积极的能量。文化与语言敏感度问题在花旗集团的计划中显而易见。琼斯说：“购并过程中，我们尽量遵循当地习惯，保留购并对象的相关特征。”这一点非常重要，因为Banamex在墨西哥倍受青睐。 花旗集团的策略还包括留用当地精英并维持现有的经营规程。Kompare认为：“购并过程中，人们往往忽略汲取购并对象的长处。花旗集团意识到Banamex经营状况良好，并且具备精良的规程。因而实际上，花旗集团选择了Banamex的系统多于花旗本身系统。” 与此类似，人力资源整合小组寻求创造自身层次的积极能量。翰威特组织架构调整与变革管理顾问Jean Lee指出，“首先，我们创建了由花旗员工和Banamex人员组成的人力资源小组，以消除障碍、营造协同工作意识、确定和庆祝团队里程碑和最佳操作方案规程。”（请登录www.hewitt.com/ezine中的Hewitt e-zine查询上述最佳操作方案信息。） 压力巨大、成绩显著 正因花旗集团实施了合理的购并方案，在年终员工意见调查中，86%的墨西哥新员工对购并表示乐观。购并在企业内、外广受好评，此项交易被《拉美金融》期刊评为“年度最佳交易”。该期刊评述说：“这项购并整合工作似乎按照严格的军事标准进行管理，并且一贯能够提前完成任务。” 诚然，这是墨西哥历史上最迅速的一项购并交易，所有工作按期完成。截止2002年1月，花旗与Banamex建立了一套通用的薪酬与福利方案，其中包括整合医疗服务、养老金计划、员工贷款计划、年终奖及基本工资计算公式。此外，公司还在同一天启用了一项通用的工资单管理系统和福利管理平台，据琼斯说，自此再未出现违法或违规操作。花旗集团还与翰威特共同创建了在线工具箱，旨在借鉴本次的购并经验，为今后的购并工作提供指南。 本次购并交易完全符合公司经营目标的要求。2001年，花旗集团超额完成了节资目标，并于2001年第四季度成功地增加了4.39亿美元的主营业务收入。此外，公司还增加了墨西哥市场中的份额，其中包括2%的企业银行业务和17%的个人银行业务。 最后，包括高管层到基层员工在内的所有人员均将此项交易所取得的成功归于“妥善的人力资源管理”。琼斯指出，“我们留用了大量的高管人员并得到基层员工正面的回馈。购并所产生的增效作用远远超过了预期。这的确是一次成功的人员购并交易。” | |||||
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