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| 轻轻松松做招聘 | |||||
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作者：佚名 人气：173 全球最全的财富中文资源平台 |
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方法篇 按图索骥招人才 人才短缺是许多企业经常存在的问题，而招聘作为“招兵买马”的主要手段，被企业越来越频繁的使用。但在许多情况下，招聘往往是企业老总和用人部门烦恼的事情，经常是新招来的员工不太满意，满意的却又留不住，呆不长时间便离去。招聘人员为填补职位空缺而奔波，人力资源部经理成了招聘经理。 凡事予则立，不予则废。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。 如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充，层层递进。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。 人员的基本标准：人员三个匹配度 人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。 （一）人员技能与岗位职责相匹配 人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什麽。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。 现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。 （二） 人员个性与岗位特点相匹配 人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。 当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。 （三） 人员价值观与企业价值观相匹配 多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。 另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什麽、反对什麽，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。 人员的关键标准：岗位胜任能力 按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色的完成某项工作。 （一）关键胜任特性：发掘人员的潜能 通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。如图1所示：办公室主任的胜任力轮廓图（实线表示一个基本合格的任职者应该具有的水平，虚线部分表示一个优秀的任职者应该达到的水平）。 （二）权重设计：突出最重要的胜任力 对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，设为5（如图2所示），而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。 标准测评：多种方法选人才 确定人员标准后，就需要按照标准来甄选。现在许多企业还基本上靠简单的面试和主观印象来取人，这样很难辨别出真正需要的人才。而依靠专业的测评工具全面衡量人才，是跨国公司和一些大型企业普遍采用的方法。如专业笔试、半结构化面试、性格测试、情景模拟等，把人员品质、能力等辨别方式巧妙的糅合在各种测试工具中，从多个角度验证人员的素质能力，同时通过背景调查、试用期考察来佐证。如下图所示，在办公室主任的各个胜任力上，都有几种测评工具来评价，这样，对应聘者的判断来自多种渠道，有效的保证了合格人才进入公司。 “请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失。 有按照标准选人员，在录用之前就剔除不适当的人选。这样招进来的人员双方都会满意，人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦。对企业来说，从职位分析入手，制定录用人员标准，按图索骥招人才，才能有效的把好人才的入口关，保持企业持续稳定的发展。 案例篇 微软、IBM、惠普：IT三巨头招聘攻略 微软招聘：设置考题 在微软的某次全球招聘面试中曾出现这样两道场景题：一名主播，跳槽去了另一家电视台，在原台一档主持了两年之久的节目的最后，可以用30秒与其观众告别。如果你是他，你会怎么说?”“一名记者，原定下午1:30开始采访，2:00他必须去执行另一项任务。可是前一名从1:00起采访的记者已经拖延了时间，1:35时这名记者决定要求前一名记者暂停下来，让自己先进行采访。如果你是他，你会怎么达到目的?” 微软要求应聘者给出有创意，同时又合情合理的可行方案。前微软中国总裁唐骏夸下海口：“只要能做出这两题者，微软将给他一个满意的职位。” 解析面试中的两类题型，微软的考题决不为难考生，而是用来测试其能力。一定的专业知识是基础，更重要的是实用能力，即社会交往、工作学习中的实际能力。面试中的场景题是特别受注重的，这类题一般都是人人可做、但做好却不易，而且由于无法事先准备，所以很难造假，几乎直露个性；讨论题也是面试的重心，本次招聘中，应试者三人一组，每组围绕一个主题，进行30分钟准备，然后一名演讲，另两名在演讲结束后回答考官提问。唐总说，考官时间宝贵，这项考试可在较短时间内同时考察多个应试者的多方面能力，比如组织能力、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。唐总说：“这两类题的主题都选自现实生活，有的都是我的亲身经历，有的涉及学生的切身体验，比如谈谈‘现实与理想的平衡点’等。” 究竟怎样的人才，能在考试中过关斩将? 微软的招聘考试是否存在缺陷?应当如何评价没有录取的应聘者呢? 唐俊坦言：“微软的考题是存有缺陷的。”他进一步分析说，有些考题可以反映实际水平，比如英语；有些考题则不一定，比如逻辑题，回答不出来，不表示考生不具有逻辑性思维；面试共有六七轮，只要有一轮失手，就会遭到淘汰。微软的考试模式会导致“最优秀的没进来，不过，进来的一定是优秀的”。其实任何一家企业的招聘方式都有漏洞，只是微软敢于承认，并且还在不断向发散性和实际性发展，以求更完善。 由此可见，在微软考试网中，一部分没有被微软录取的应聘者成了漏出去的“大鱼”。根据已经拿到微软offer的学生（包括当年考试进入微软的唐骏）的成功经验，有两点是尤其相似的：真本事——无论是扎实的基础知识，较强的英语能力，还是学生的实践活动，都是真刀真枪在考卷上见分晓，在考官面前亮实力的；强健——微软的几轮考试一般安排在一天内，有时持续长达7小时，良好的身体和心理状况都是不可缺少的。 IBM招聘：挑选简历 2004年，IBM推出全新招聘方式，在中华英才网上特设立了战略人才储备库，使应聘者甚至可以预定几年后的招聘名额。 IBM的“活力创新”战略人才储备计划，主要面向社会招聘，特别是2003年和2004年国内外院校毕 或即将毕业的学士、硕士、博士、MBA，对刚毕业一年的新人更是情有独钟。这是因为IBM认为刚毕业一年的人正处在社会经验与求职欲最好的切合点上，既不像刚走出校门的学生缺乏社会经验，不能成熟地考虑自己在公司的定位，也还具有很强的可塑性和求知欲，是公司急需的好坯子。 作为一种全新的招聘方式，求职者只要投简历便可进入IBM战略人才储备库，求职者可以根据自己的特点提前预约应聘职位，同时还可以写下期望进入IBM的时间，可以是一个月后、三个月后，甚至更长，这样IBM人力资源部就会根据求职者希望自己简历生效的时间，关注求职者，并及时更新公司需求的大致职位及相应职位描述，在出现职位空缺与求职者应聘职位相匹配时，能够在第一时间主动与求职者联系，另外，IBM还将定期通过邮件和网上更新的方式向求职者介绍近期需求的新职位和公司发展近况。 IBM认为，采取这种全新招聘方式，对求职者和公司来说都可以节约时间，公司不用每次都打出招聘广告再收简历，求职者只要关注自己的邮件箱就可以随时掌握IBM的招聘信息，不会因为没有及时了解公司招聘计划而与最适合自己的机会擦肩而过。 IBM简历挑选法 如何在众多简历中进行挑选呢?IBM人事经理倪静这样描述：按照时间计算，每份简历通常只能得到招聘者几分钟的“青睐”，招聘人员会直奔主题，按照国际规范的简历格式，到特定的位置搜寻需要的信息，例如，如果在“教育背景”的位置没有找到你就读的大学、学历和专业名称，那就意味着会花很多时间去寻找最基本的信息，而一旦在查找许多信息都很费劲的时候，难免会匆忙把这样的简历放在非首选之列，甚至打入冷宫。 所以，IBM在简历内容的要求是：个人信息，教育/培训情况，工作经历，个人爱好及相关其他信息等。 惠普招聘：剥离面试 中国惠普有限公司人力资源部总经理张国维认为，面试和被面试的过程实际上是一种剥离的过程，就是把很多的技巧剥离掉，最后看到应聘者真实的情况，比如应聘者的技术、教育背景、工作经验等方面真实的情况和现在的状态，然后考察应聘者的潜力是不是适合公司的需求，如果有太多的技巧和包装的话，反而会延长面试的时间。 如果说有一些所谓的技巧，那就是应聘者应该知道一些面试的常识，比如要准时、着装正式，事先了解公司的基本状况等等，这样做会让招聘的人感觉到求职者对这个工作机会的重视。但是，有的面试技巧指导具体到教求职者如何回答问题，怎么样回答问题最好，这实际上是一种误导，因为事实上没有所谓最好的答案，一个有经验的人力资源经理，完全能够从应聘者的回答中判断出所说是不是真实。有意思的是，那些面试技巧的培训往往是两方面的，顾问公司一方面会培训被面试者如何去伪装，另一方面也会培训面试者如何去识破伪装。 对话： ★ 在面试的时候，惠普通常问哪些问题?通过这些问题，想了解应聘者哪方面的情况? 张国维：不同的岗位问题的侧重不同。比如对于中层管理人员来讲正常的面试会从三个方面提出问题。第一是技术层面，了解应聘者在某一个领域技术方面的认知程度；第二是在人员管理或者领导力方面；第三个方面是在谈话的过程中了解应聘者的个性尤其是他在团队工作方面的能力，最后还要考虑到他的诚实度。 < r /> 另一个角度，还要看价值观以及商业准则方面，就是应聘者必须遵守惠普很多全球的商业行为的准则，这种准则一方面在于对员工的教育，一方面还要看应聘者的价值观和公司的价值观取向是否一致。在候选人条件相同的时候，惠普对价值观取向一致的人比较看重。 ★HR在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率应该怎么看? 张国维：我想应该从几个方面来看。一是看人才流动的大环境，1996年到2000年是人才流动比较高的阶段，现在是慢慢趋向成熟的时候；第二我们会看应聘者每次调整工作主要的原因是什么，是不是我们认为合理的一种方式，无论是个人的职业发展原因、家庭的原因，还是原来的公司发生了什么变化或者是上下级关系，因为每个人调整工作无外乎这几个原因，我们认为这都是一种正常的状态，不正常的就是这个人被开除了或者别的什么。实际上就是说任何一件事情我们觉得都有两种可能，一个是困难，怎么样去克服解决，还有一种是事实，忍受或者选择离开。我们不希望应聘者把一些可以解决的困难作为借口，当然也不排除有些情况是不能或者说不愿接受的，所以选择离开。如果说应聘者在品德和商业道德方面有问题，我们公司是不会做任何的让步，其他的问题我们都会针对不同的情况客观分析判断。 言论篇 我为什么不招35岁以上的员工 古人说三十而立，从某种意义上说三十来岁是人生最容易施展才能的黄金年龄。但是，如今众多用人单位却将招聘年龄控制在三十五岁以内，除了技术和经验型的职业以外，这些“黄金年龄”的求职者会被拒之于门外。以至许多大龄求职者牢骚满腹，埋怨用人单位吹毛求疵、有眼无珠。山东某调查公司最近以“我为什么不招35岁以上的员工”为题做了一次调查，调查结果显示，企业老总或人力资源部的头头们虽然承认大龄求职者具有工作经验丰富、办事老练等诸多长处，但他们对35岁群体也存在较深的“成见”，这些“成见”成为他们“理直气壮”拒绝大龄求职者的理由—— 工作缺乏激情 被调查者普遍认为，35岁以上的求职者往往缺乏工作激情和创造力，仅仅限于“按步就班上下班”和“踏踏实实干活”。而刚出校门的年轻人则不一样，他们对工作有热情，勤奋好学，喜欢钻研，遇到比较急手的工作，会主动放弃休息时间，不计报酬，加班加点，一心一意干工作。而35岁以上的人则受身体、精力、思维等因素影响，工作有时疲于应付，工作效率受到一定限制，所以，用人单位更偏爱于精力旺盛、工作热情高的年轻人。 处事太油滑 有一位企业老总在回答调查提问时讲了一个故事。有一次他召集部分试用者，想让大家谈谈对企业的看法，许多年轻人直言不讳地指出了公司存在的资源浪费、工作效率不高等问题，并提出了建议，对公司改进管理具有一定借鉴意义。但众多35岁以上的试用者却只说了一些“管理科学”、“机制灵活”等溢美之辞。这位老总说，让这些处事油滑的“老好人”进来，对公司的改革和发展没有任何好处。所以他认为，在有年轻人的情况下，尽量不招35岁以上的员工。 报酬要求较高 许多35岁以上的求职者自恃有一定经验或资历，提出的薪水要求往往要高于年轻人。这种情况下，对于技术和经验要求不高的职位来说，用人单位则更愿意用薪水要求低一些的年轻人，或者干脆招聘不用 工资的实习生。使用低薪的年轻员工，无形中减轻了企业的经营成本，现在的招聘单位都会算这笔经济账。 文化程度偏低 目前一些工作岗位对文化程度的要求越来越高，比如网络电脑、文案设计等工作一般要大学以上学历，对20来岁的年轻人更为适合。而35岁以上的求职者一般文化程度偏低，接受新鲜事物较慢，许多人又忽视了个人的“充电”，在激烈的市场竞争中被淘汰也在所难免。以至有的被调查企业直截了当地说，不是用人单位要求高，而是大龄求职者自己不适应。 不如年轻人易管理 从常理上说，越年轻的人越“听话”，越容易领导，而35岁以上的人具有较为丰富的社会经验，容易凭自己的资历优势，使上司形成“管理障碍”，特别是如今上司比下属年轻的现象越来越普遍，对于年轻上司来说，他自然希望领导一个更年轻的群体，所以，这就造成了三十五岁以上求职者“不被看好”的状况，并且年龄越大，求职的难度也越大。 老板们对35岁以上求职者的看法可能有失公正，也难免片面，但既然存在“35岁现象”这一现实，大龄求职者们就应从一味埋怨中走出来，参照调查结果，看看自己身上是否存在这些职业缺陷，然后有针对性地采取应对措施。首先应加强“充电”，俗语有云：一招鲜吃遍天，样样会活受罪，学一门能独当一面的技术或手艺，就省得和年轻后生们一起去人才市场挤来挤去，收入高的工作也会找上门来；其次，凭着自己的人生经验、社会阅历和其它个人优势，可以自己创业当老板，从小生意做起，逐步发展自己的事业。等你成了大老板、需要招人的时候，你可能会抱着“同情”的心理垂青大龄求职者，也可能和这次被调查的老板们一样：35岁以上一概免谈。 诸葛亮：职业经理人的局限性 《三国演义》中描写了许多精彩的人物，尤其是作为空降兵的诸葛亮，一出道便以一个完美者的形象出现，足智多谋从容坚定，三国鼎立的最终形成同诸葛亮的介入有最直接的联系。这使诸葛亮成为三国中最为传奇的人物。 对诸葛亮的评价很多，他的才能是大家一致肯定的，但在用人方面许多人认为诸葛亮有严重的失败之处，原因一是错用马谡导致街亭之败，二是在对待魏延的问题上制造了冤案。按职位来讲，马谡与魏延俩人的级别是很高的（马谡相当于参谋长，魏延相当于兵团司令），翻遍整个三国，由于工作失误和个性突出而被上司斩杀的如此高级别的将领似乎只此二人，而这二人偏偏又是死在诸葛亮的手中，难免让人疑惑，诸葛亮在识人、用人方面是否有严重的缺陷?有人甚至得出结论：诸葛亮只能做一个使计谋、出点子的管理者，不会用人。 客观的讲，像曹操和刘备许这样集团的创始人在用人方面确有过人之处，同高管相比，他们在任用和赏识非常之才时常常会很不拘一格，表现得非常大气。毕竟天下是老板的，老板可以凭直觉凭感情做决定，而即便是诸葛亮这样的高级职业经理人也一定要依规矩和程序来办事，不然无法服众。这也是为什么刘备会在张飞因酒误事，甚至连刘备家小都走失的情况下会去安慰张飞“妻子如衣服，兄弟如手足”，而诸葛亮仅仅因为魏延有傲气，就要斩他。因为老板注重的是“给外边看”，要而职业经理人注重的是“给里边看”，要“立法”。 同企业一样，一个军事集团也是由少数的将才和大多数普通士卒组成的，作为集团的创始人刘备所表现出的大气，的确使他获得集团核心曾最大程度的拥戴，但这种靠 气建立起来的拢人的思想，在集团规模很小的时候会很奏效，而当集团发展到一定规模的时候靠个人的义气是很难普及的，这时候就需要象诸葛亮这样专业的职业经理人来介入，使集团的管理保持公平和规范化并。 从三国志的记载来看，诸葛亮被刘备请出山的时候，是一个不出名的28岁的书生，而刘备此时已48岁，就连关张二人也在42-45岁左右，三人从涿县（今河北涿州）聚众起兵共事了24年，已是名满天下。刘备看重诸葛亮，是多年征战逐渐悟出了自己失败是由于战略管理知识的缺乏，需要一个大策划家为其把脉。尽管刘备十分器重诸葛亮，给了他很大的权力，但刘备集团内部的人际关系已经牢不可破，可以说那些早期跟随刘备创业的人更具备集团董事的资格，这也决定了诸葛亮在人事方面很难深入地介入。 这就形成了一个现状：即集团少数高级职员和早期在集团发展历史上有特殊贡献的员工，他们的管理和待遇受刘备的庇护，由刘备直接进行家族化的“义气” 管理，可以享受特殊待遇（像关羽放了曹操就未获罪）；而其他大多数职员一律由诸葛亮根据制度进行统一管理。 这样的现状显然是由集团历史发展造成的，这造成了部分人可以享受特殊的待遇，而另一部分人则被排除在这之外。于是一个很有趣的现象出现了，即哪部分人可以靠近集团的创始人刘备，享受高级待遇，成为集团的核心成员；哪部分人则要按规矩接受职业经理人诸葛亮严格的制度管理，一点一滴的做起，靠业绩提升职位；而这两者间的分界线是谁。 分界线是魏延。魏延有过两次帮助刘备集团的经历，一次是在荆州，一次是在长沙。在帮助刘备方面魏延是很卖命的，他也确实有工作能力，但他的这两次“功勋”也有投机的成分，他应当是具备了可以享受高级待遇，成为集团的核心成员的条件，至少魏延自己会这样认为。但是家族化的“义气” 管理给刘备集团带来的伤害是很严重的，让刘备早已经厌倦了，眼看着巴蜀尽在囊中，向刘备提出封官加爵的人成为了集团新的问题。魏延的到来使刘备突然有了主意，在经过和诸葛亮一翻密谋后，两人合谋演出了一场杀鸡给猴看的闹剧，很很的把魏延戏弄了一番 （这其实是曹操惯玩的伎俩），目的是给所有的人看，叫他们小心脑袋，不要错误的以为刘备集团的薪水是很好挣的。 |
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