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| 人力资源：绩效考核与管理缺一不可（2） | |||||
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作者：刘慧 人气：229 全球最全的财富中文资源平台 |
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对于餐饮机构中“保持大堂的工作整洁”这些考核来说，很多人认为没有办法考核，但麦当劳把该项工作分解成15项工作内容之后，他们接着继续分解，其中有一项叫做“检查桌椅，包括儿童座椅”，什么样叫做“检查桌椅”，他们的标准是“是否底面清洁”。这就是工作考核的标准，而且分解为可执行的实际行为。如果不知道干什么怎么能够知道考核的内容！ 其实，复杂的工作分解成简单的可执行的工作，这样管理就并不复杂。所以老总不仅要认识绩效考核，同时要多让各级主管与自己沟通对此问题的看法。比如说，老总跟销售部门的主管说明年的销售目标是4000万元，销售经理说不行，老总问为什么不行，经理说就是不行，开始打架了。但销售经理是可以和老总协调的。老总说明年的销售目标是3000万元，销售经理应该说3000万元不行，应该是3500万元，老总肯定比较高兴了。问题不在于行还不是不行，而在于老总给销售经理什么样的支持。销售经理说要完成这个目标必须和3个部门紧密结合。所以，销售经理提请各个相关部门进行讨论，在谈论的过程中，老总就明白了销售经理的意图。 员工的行为考核三法 那么如何对员工的行为进行考核呢？ 第一个方法就是建立不良事故管理办法，很多行为虽然没有办法找到好的标准，但是可以规定很多行为员工不能做，比如说对出纳管理支票方面的行为规定：支票丢失造成重大损失，出纳人员辞退，严重的还有可能法办；支票丢失未造成损失，扣发当月工资，根据违规的程度，作出相应的惩罚，西方有一个考核制度叫做“无理由解雇制度”。去年年底，国内某一家航空公司出现了一个事情，飞机在降落时有一个乘客在睡觉，乘务员将他叫醒，告诉他飞机落地请将座椅扶正，但这个乘客没有一点反应，乘务员又拍了拍他，结果，那位乘客上去就给乘务员一拳，发生了争执。一会儿乘务长过来了解事情之后，要求乘客向乘务员赔礼道歉，否则不让乘客下飞机。当然，乘客肯定是需要赔礼道歉的，但最后这家航空公司撤销了乘务长的职务。原因很简单，乘务长的责任是保证乘客的安全，而该乘务长置乘客的安全于不顾，与顾客发生争执。在西方航空公司，对乘客有一个培训，就是记录下来乘务员对乘客的态度，但这种记录是不加任何评价的记录。如果乘务员看到一个绅士，自然态度会好一些，“先生，您好，请问您喝点什么？”如何看到一个准绅士，“您喝点什么？”如果看到一个农村老大爷，“喝点什么，你？”乘客下来了飞机，将这个“喝点什么，你？”的纸条丢到一个专用的纸箱里，被人力资源经理收集以后，不符合乘务员的用语标准，扣发当月的奖金。如果有这样的考核标准，乘务员的态度能不好吗？如果我们的每一个工作岗位都能够建立不良事故管理体系，那么就能有效考核员工的行为。 第二个方法叫做“事实记录法”。很多公司年底都要考核员工的责任心，这个有标准吗？一般都在各级主管的脑子里，这就是主观判断。什么叫定量，只要找到事实依据，就能考核。 许玉林曾经设计了一个表格，这个表格包括以下内容：员工发生极限行为的时间、这种行为的优劣、管理者采取的管理行为是什么、这个管理行为的采取日期、这个管理行为采取之后的效果和当下员工的行为、这种现状检查的日期。各级管理者每时每刻对他要考核的员工 要认真填写，从中可以看出员工对工作的态度和责任感。如果说这个员工7点到了，那个员工8点一刻到了，这些都记下来，可以作为对员工行为考核的事实依据。如果一个员工每天都准时上班，考核的分数一定是C；如果一个员工每天都是7点半上班，而且到了就打扫卫生，那么他的行为就是B；如果说只有他一个人7点半上班，而且只有他一个人打扫卫生，那么，他年终考核的分数就应该是A，这就是用了比较的方法。作为工作行为考核的事实依据，这是第一个用途。第二个用途是管理者对员工行为过程的控制，绩效管理强调的就是对过程的控制。第三个用途是上级主管对人力资源经理的考核依据。 第三个方法是建立管理的备案制度。老总来检查工作了，巡视完一圈之后，部长开始唱官腔了，“领导有什么指示？”领导开始说：“看了大家的工作，我很满意，这样吧，我提三点要求，关于第一点……”他肯定会重复刚才说的话，为什么呢？很明显，他第二条还没有想起来呢。等部长将老总的指示记录下来之后，第二天你再问他自己，他自己很可能都记不得了。比如说，周末老爸和儿子在家，老爸要加班，临走时候跟儿子说，儿子今天要完成两件事情，第一，要好好写作业，第二，要记得买中午的菜，番茄和茄子，儿子肯定说，您放心吧。这是老爸交给儿子的两项工作，结果，等老爸回到家之后，看到儿子正在看电视，“儿子，干吗呢？”“看电视呢。”“作业写完了吗？”“早写完了。”老爸到厨房一看，“儿子，你买的菜呢？”“您不是说要我好好学习吗？您说要我买菜了吗？”说着说着俩人打起来了，这就是死无对证。老外家里都比我们多一样东西——白板，不管做什么事情都会记录下来。我们都没有这个习惯，都是口述，都是想事而不是做事。 要使企业的考核更加有效，就应该成立一个绩效考核委员会，委员会的成员都是绩效考核的第一责任人，由企业的老总作为绩效考核委员会的主任。有一次一个老总告诉许玉林说，一个一个的部长进行过述职报告以后，谁做得好谁做得坏，大家清楚得很。述职报告结束以后，老总开始说，“这样吧，我们还按照老规矩，办公室里有50万元奖金，你们11个人来分，待会你们从这里开始，每个人进去拿。”那老总说他3年都是这样发奖金的，但3年来奖金从来都没有发完过。谁好意思拿10万啊！其实这就是管理者的智慧。 中国管理缺少的是科学 经济视点报：在您看来，河南的绩效考核处于什么水平？ 许玉林：我之前曾经来过河南，但关于绩效考核方面的讲课，这是第一次。从整体上来看，河南的绩效考核水平与全国其他经济比较发达的地区来说，不管是在技术上，还是在思想认识上都差3～5年的时间。举个例子来说，我们现在的课程基本上还处在扫盲的阶段，让大家了解什么是绩效、什么是考核。在这个阶段以后，管理者应开始对绩效考核的办法产生更高的要求。 经济视点报：您认为您的课程的优势在哪？ 许玉林：我觉得我的课程的最大优势是在于我的实战优势。我已经习惯了一种思维方式，就是从经营者的角度来谈管理，我知道他们最缺的是什么。我本身是学心理学的，我不但提供了人力资源管理方面的技术，同时我还提供了人的行为控制的方法。因为，绝大多数的人力资源管理的问题是心理学方面的问题。当然，理论方面的优势是不用多说的，但是，我是用理论支持我的实践的。 经济视点报：有人曾经说， 理既是一门科学，又是一门艺术，那么您怎么看待这种认识？ 许玉林：首先，我自己的观点是管理首先是一门科学，然后才是一门艺术。中国社会的管理缺的不是艺术，而是科学。 对于员工来说，一开始可能会感觉到舒服，但我的绩效管理体系并不是为了验证我的理论，而最终是为了解决各级管理者的管理绩效。惠普的老总曾经说过，一个老总80％的精力应该放在绩效管理上。如果我今天的东西能够解决绩效管理方面的东西，这不正是管理者所需要的吗？这也正是我原来所说的，管理者应该学会让别人去做事情，而你去管理他。至于艺术，我认为，先有科学的技术再有艺术，我们的管理就会炉火纯青了。比如说我讲课，首先是我掌握了一定的技术，我才能够将课讲得游刃有余，才有艺术性。 经济视点报：每个人的课程都有自己的特点，都有长有短，那么，您认为您的课程的弱势是什么？ 许玉林：首先，我没有和其他的老师比较过，不过，我跟我们学校的学生曾经说过，跟我学习的人不能考研究生，肯定考不上。这是一套实践的方法，而不是按照绩效的知识系统来做的，那个东西能够成体系，但是不能解决问题。如果说弱势的话，这肯定是一个，但我不认为这是绝对的弱势，只能说更适应市场。 经济视点报：您能不能用比较通俗的话解释一下年终的考核如何才能有效地将员工的积极性发挥出来？ 许玉林：我不认为在年终的时候谈论这个话题就能够解决绩效考核的问题，今天我们讨论绩效考核的问题是为了明年将绩效考核的问题做好，我们以往的考核注重的是结果而不是过程，这样我们对考核的过程失去了控制。结果都出来了，再谈论有什么价值？我们只能尊重结果。我一直跟大家讲什么是战略，我关注的问题一直都是为了我们能做什么，人无近忧，必有远虑。没有过程，怎么有结果呢！ 经济视点报：您认为如果要解决目前我们的绩效考核中存在的问题，提高绩效考核的水平，最需要解决的是什么？ 许玉林：最需要解决的是管理者的观念问题，如果老总对于绩效考核没有足够的认识，那么，绩效考核就不可能更加有效。 许玉林： 现任中国人民大学劳动人事学院教授、中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问，河南凯若管理培训中心的特聘讲师。 |
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