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| 绩效管理从员工评鉴做起 | |||||
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作者：佚名 人气：149 全球最全的财富中文资源平台 |
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“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 评估人应该是专家而非主管 如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ 评鉴项目包括哪些？ 我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： 1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 员工对评鉴结果的期望 1.我怎么做才会增加薪水？ 2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ |
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