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| 机关员工绩效管理的改革思路 | |||||
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作者：佚名 人气：170 全球最全的财富中文资源平台 |
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案例：A公司人力资源部的尴尬和困扰 A公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年前，A公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得了显著成效，并开始探索与实践绩效管理。2002年年末，A公司机关采取“360度”考核办法对员工实施年度绩效考核，但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样，且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总之，A公司的绩效考核设计不尽人意。 当时，A公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：1、考核指标既没有量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；2、考核方式不合理，让不了解自己工作的人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；3、沟通不足。 在这种情况下，公司领导和人力资源工作者经过反复沟通与交流后达成共识：要增强员工的内部公平性，激发他们的积极性，不仅要建立公平的绩效考核，还应建立绩效计划、绩效辅导以及绩效反馈与改进，确定了薪酬分配向优秀员工倾斜的基本原则，使绩效考核体系能真正起到激励作用，提高公司机关的服务质量和决策质量。 一、问题诊断 经过全面、细致的分析和了解，A公司人力资源部发现存在以下问题： （一）考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况 如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。 （二）考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表 因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。如决策能力；用人授权能力；正确行使权力；以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的考核是很不合适的。 （三）考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或细化 由于考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或进一步细化，致使考评者的理解，出现“仁者见仁，智者见仁”的现象，致使评分过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素。 除此之外，个人工作业绩和部门工作业绩的考核指标权重偏少、考评者缺乏培训、评后缺乏反馈面谈等。 绩效管理具有三个重要的功能：一 激励功能；二是沟通功能；三是评价功能。从A公司机关的绩效考核情况来看，既无法实现激励优秀员工，也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏必要的沟通，包括情感沟通和信息沟通。从而导致员工对企业绩效考核的不满意。因此，只有使员工的努力程度、工作业绩与绩效考核和薪酬管理紧密结合起来，才可能实现绩效管理的三个基本功能。 二、改革思路 根据对A公司机关存在问题的诊断与分析，人力资源工作者认为，首要解决的问题是如何实现绩效管理的三个重要功能，如何增强各部门员工的内部公平感。亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平 。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。 就A公司而言，影响激励效果的不是报酬的绝对值，而是报酬的相对值，对于工作业绩突出但没被评为优秀员工的员工而言，其付出与回报不成正比，既使其年终奖金数额不低，该员工仍没有达到良好的激励效果。再次，A公司于2003年年初开始试行绩效计划和绩效辅导，通过每个月的总经理办公会议和部门内务会议加以贯彻执行。这一行动极大地调动了员工的积极性。2003年年底，对机关员工进行了绩效考核、绩效反馈与改进活动。通过绩效计划、绩效辅导和绩效考核，力求激励公平。通过建立绩效辅导、绩效反馈和绩效申诉制度，对被考核者的公平心理进行正确的引导，使其树立正确的公平感。 （一）绩效管理的涵义和必要性 1、绩效管理的涵义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理活动包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效改进活动。 2、绩效管理的必要性 （1）绩效考核的必要性 需要指出的是，在员工绩效评估问题上A公司内部存在着很大的争议，有人认为应该取消员工绩效考核，认为员工绩效评估由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此不仅没有任何好处，反而还会对组织目标和员工本身造成损害。但是，事实上，一个组织中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差别。1990年，享特（J.E Hunter）等人在发表于《应用心理学》杂志上的一篇文章中指出：随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会随之增大，其中专业技术人员和管理人员高绩效与平均绩效的差异达到46%。还有观点认为，关键员工创造的企业价值是一般员工的3-10倍。基于上述理论，该公司领导班子首先确认了绩效考核的必要性。 （2）绩效管理与绩效评价的不同 a) 绩效管理包含业绩评价。绩效管理除了强调员工评价结果，还着重强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。 b) 绩效管理是一种闭环的管理模式，更注重员工的行为与结果的评价。 c) 绩效管理的结果更多地强调开发员工潜能、培养员工技能和提高员工业绩，而不再停留过去的与薪酬的简单挂钩。 d) 绩效管理更多地强调整体和战略，注重员工与管理者的沟通。 基于绩效管理与业绩评价的不同，为了更好地完成集团公司的发展目标，追求卓越的绩效水准，我们采纳了绩效管理思路。 （二）绩效管理的指导思想和主要目的 针对原有绩效考核制度的不足之处，通过认真学习研究绩效管理制度，集团人力资源部首先设了指导思想、主要目的和基本原则。 1、指导思想 以公司战略目标为指导，根据公司年度经营目标及岗位职责确定绩效考核指标，以直接上级为主确定考核，采用“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”，全方位、多角度了解、评估员工工作绩效：一方面使直接上级能够及时对下级所具有的任职能力及能力发挥程度进行分析，做出正确的评价；另一方面也使员工不断获得努力向上、改进工作的动力，发挥其内在潜能，推动员工工作绩效的提高，确保公司战略目标的实现，从而增强公司的核心竞争力，不断获得可持续性发展。 |
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