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| 参照法设计绩效评估 | |||||
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作者：佚名 人气：143 全球最全的财富中文资源平台 |
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在人力资源决策中，最常见的问题是：谁是这个小组中工作表现最出色的人选？这项特殊的任务安排谁去做？这个与绩效评估关系很大，可以通过参照法或综合对比评价法来设计评估方案。 参照法和综合对比评价法有以下几个方法： （一）简单排列法 最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由号到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较使用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异了－－特别是一般雇员之间就更难区分了。 （二）序列选择法 序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上。然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排队。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。 以下是某一团队用序列选择法进行绩效评估的表格： 同事评估表： 目的： 本表给您提供一次机会，评价一下本组成员的工作绩效。请记住这些评定也是你自己最后评估结果的一部分。请在本表的后面详细加以评论。 步骤： 请先在本表的指定空白处写下本组每位成员的姓名（也包括你自己的）。然后就每一项目给予排队，从1－6进行排列，1代表最好的，2代表次之，6代表最差的。 小组成员姓名 责任心 影响力 整体评价 A. 所承担的工作 C. 对讨论的贡献 E B. 筹备会议 D. 接受批评态度 1 2 3 4 5 6 请在本表的背面加以评述 签名：_________ （三）配对比较法 配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用一标准进行两两比较，看哪个表现"更好"些。然后通过计算每个人获得的"更好"的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的"更好"的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统的排列的优点是它克服了"高度设定"的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。 （四）强制分布法 强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个（或更多）工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。之所以称为“强制分布法” 要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。 (五）对于参照法的评价 不管哪一种特定的参照法，都是基于这样一种假设前提的，即所有人的工作绩效丢都能由一个标准－整体绩效得以衡量。由于这个单一的标准是一个全面的衡量指标，没有客观的依据，因此评估的结果很容易受评估者主观因素的影响。同时因为这一方法缺乏行为描述，因此易受到法律方面的挑战。另外，在排列法中，很难确定最好的人选怎么个好法，最差的人选又怎么个差法；工作绩效的水平也是模糊概念，所以极易导致主观排列。还有一点要指出的是，配对比较法也存在一定的局限性，尤其是当雇员人数太多时，两两进行比较就显得太烦琐了。 正因为这些方法评估的结果是按序排列的，而不是有间断的，所以经理们往往很难了解在某个小组中评估结果最佳的成员实际上是很杰出、一般，还是很差，两个排序结果相临的雇员是表现很相似，还是存在很大差别。为此，使用这些结果进行晋升决策恐怕是不恰当的，因为在一个小组中表现很一般的雇员可能在另一个小组中却成了最出色的雇员，如果为此后者由于在一个特定的参照组中位置靠前就得到了晋升，显然这一决策是失误的。 以上4种参照法都是具有同一假定前提的：即在所有组织中都有表现好的和表现差的成员。然而，人们可以凭经验得知实际上在一些组织中所有人的工作表现大体是一样的。所以在这种情形下，强制分布法就显得无效了。因为应用这种方法，不可能把所有人都定为“优秀”这一等级。赞成这一方法的人说，强制分布法能够在雇员中创造一种积极向上的竞争氛围，而且通过同事的表现使自己能了解本人工作表现。反对者则声称这一方法将导致个人主义和不合作精神，更有甚者，有些人还声称这一方法是在雇员中人为制造等级。 |
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