绩效评价是企业管理和提高生产力的重要手段和工具，是一种监督手段，也是一种激励手段， 它本身是对计划、任务执行情况的检查监督，同时一般也会与各种利益挂钩，因此具有激励作用。

　　绩效评价具有很大的导向性

　　和行为的预期性，不是简单的“秋后算账”，它实际上评价的结果，将直接影响到下一轮的工作行为甚至行为的价值取向。如果绩效评价不当将产生严重的后果。如果缺乏公正，甚至打击了先进，保护了后进，奖励了错误，不仅可能立即引起矛盾，而且使以后的管理工作更加难以开展，甚至会形成直接的反对和间接的对抗，形成企业的不良习气。

　　总之，绩效评价是一种科学的过程， 因此要有科学的态度和科学全面的评价方法。

　　把脉:“强制分配”隐含三大缺陷

　　强制分配法是企业，特别是大中型企业在绩效评价中常用的一种评价方法。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个绩效等级上去。世界上很多大的企业，如默克、通用电气等就采用强制分配法作为主要的绩效评价方法。

　　在此，以通用电气公司（GE）为例。绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施 。

　　这种“强制分配”的评价方法虽然可以使企业较容易地将有限的资源分配到优秀员工身上，起到奖勤罚懒、鼓舞团队士气、激励员工更好表现并有助于竞争，给予优秀员工肯定和奖励，从而加强员工对公司的忠诚度和认同感，提高落后员工的个人约束力，但它仍然存在以下一些不可忽视的缺点：

　　1． 绩效评估者个人喜好对评价结果影响过大。

　　有资料表明，目前92%的工作绩效评价是由直接主管人员来进行的，更多为上级主管经理。故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。GE的考评基本从两个方面来衡量：业绩和价值观。

　　业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准。但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E：energy、energize、edge、execution，即活力、激励、锋芒、执行。不同领导对此考评有不同的尺度。如市场部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特立独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。在2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏， 认为他有锋芒， 有活力，在年度考评的时候， 给予较高评价，被评为A类员工。在2001年时，部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。

　　又比如，由于部门员工较多，加之在不同的工作地点工作，主管经理不可能对每个人的情况都能有详细的了解，那么，比较善于与主管沟通的人可能会给主管较好的印象，反之，则可能较差。比如有一次主管要求部门员工提交一份重要的分地域市场调查报告，而他要将结果汇报给即将来中国访问的公司总裁，一位在外地工作的同事，因为出差繁忙且忙于解决客户问题，未能在规定的时间内提交他所负责区域的报告，虽然他平时工作勤勤恳恳，仍然给主管留下了工作拖沓的印象。反之，那些以主管为中心的员工，不管其其它任务完成得如何，总能给主管留下较好的印象。

　　2． 造成强者越强模式

　　强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。

　　比如在GE医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩，利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有20%的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其它奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降， 三个月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。

　　3．部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门之间的矛盾及员工心理上的不平衡。

　　由于公司规模巨大，业务部门众多，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15%，一年有两次培训机会等。由于各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同， 难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门，工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部、后勤部等业务支持部门相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。

　　改进：三招助力“强制分配”

　　根据笔者的体会，笔者觉得可用以下方法来改进：

　　1.采用量化指标，减少主观判断的成分。这是比较基本的改进方法，只有将各项考评标准加以细化，并给出可以量化考核的指标，才能从根本上解决主观因素对考评结果的影响。但这并不能确保考评的结果一定是客观和公正的，因为人的主观因素不可能完全被避免， 只是影响的程度大小不同而已。为了将此影响降低到最小，我们还需要其他方法。

　　2.结合全方位业绩评估法(360 survey)。由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面、客观、公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。

　　3.对部门之间的奖励标准差别化。公司的管理层应根据各部门的业务分工情况，适当调整奖励的标准，在总资源一定的情况下，按照部门对公司贡献大小施以不同权重，提高重点部门如销售部、财务部的奖励标准，而适当降低辅助及后勤支持部门的标准，确实做到“按业绩提升，以贡献取酬”，同时也有助于加强部门间的互相监督和有益竞争。此种方法由于涉及部门多，要求管理层做好统一协调工作，防止在改革初期会出现的内部纷争，影响公司稳定的局面。

　　综上所述，在