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| 企激励机制失灵探源 | |||||
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作者：周绍伟 人气：141 全球最全的财富中文资源平台 |
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把报酬和职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍。 ——美国《财富》专栏作家史蒂文·克尔 国有企业激励机制失灵，原因众多，既涉及到国企的体制问题，又涉及到人们的观念问题，从根本上看，都带有积习性。 激励的对象应当是谁 首先是国企体制方面的原因。从国企的情况看，目前经理人大多是主管机关任命，有的是国企董事会聘任。但即使是国企董事会聘任，实际上也是国企主管机关钦定，事实上跟委派没有两样。国企的体制仍然是统得过死，缺乏活力。企业经理人从表面上看虽然是全权负责企业的经营管理，但实际上在激励机制的建立和实，施等问题上没有决定权，仍需听命于主管机关。国企主管机关在考虑下属企业的激励机制时，会注重企业之间的平衡问题，而不会听从某一家下属企业经理的个案主张。因此，如何激励，激励的对象应当是谁，国企经理人和主管机关往往发生碰撞，无法形成共识。如在企业应该激励谁的问题上，国企经理认为应重点激励技术创新、大幅提高劳动生产率和经济效益的科技骨干，而有的主管机关认为企业各个层面的管理人员在维系着企业的运转，他们才是激励的对象。 其次是国企在观念方面的原因。国企经理人在企业中始终是激励的主体。就主管机关而言，他是被激励者。就企业员工而言，他又是激励他人者。目前，好多国企的经理人是委派或任命的，在一些国企的主管机关领导的眼里，委派到国企担任经理人的干部，其职务、地位和机关部门领导相似，酬金不能有太大的差距，否则会引起不平。这一认识完全抹煞了国企经理的劳动、付出和不容回避的管理风险。国企经理人承担的责任重大，其付出不论从精力、体力、时间上讲，比其他人要多得多，而且在企业经营过程中出现的问题，还要承担相应的行政、经济、法律责任，这是一种重要的风险责任。包括《刑法》在内的多部法律对此均有明确规定。因此，国企经理人的酬金收入，除了付出以外，还应包含其在经营管理中的风险补偿，企业主管机关不能不考虑到这一点。 再次是激励形式方面的原因。不少国企的奖励形式仍表现为平均主义大锅饭，如设立的奖项中有全勤奖、安全生产奖等，一些国企内部，等级观念严重，奖励按职务高低，以固定的比例递减，同一职位的干部，不论贡献大小，奖励金额相同。有的仍在实行模糊奖励，员工中彼此不知道奖金数额。这些奖励形式有违奖励的目的，也失去奖励的意义。排名世界之首的美国通用电气公司的奖励制度，使员工们爱企如家，拼命地干，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，使奖金和效率、业绩直接挂钩。可见，我们有的国企的激励机制和通用公司的奖励制度在指导思想和目标追求上存在着很大的差距。美国《财富》专栏作家史蒂文·克尔针对一些公司把奖金档次的设定和职务高低联系的做法评论说：“把报酬和职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍。” 仅有物质奖励是不行的 怎样激活、规范国企的激励机制，笔者认为应从以下几个方面入手。 第一，明确激励的主体对象。国企的激励主体对象应是：国企的主管机关(国资局或国资公司)、国企经理人。 当国企主管机关为激励者时，被激励者是国企经理人，双方是委托者和经营者的关系，即主管机关以合同聘用或委任形式，委托经理人负责对国企的经营管理。在委托关系中，应明确经理人的职、权、利。在职、权中，主要体现经营管理的权限，包括激励机制的建立和实施，国企经理人可以根据企业业绩和效益及员工对效益所起的作用，经过一定的程序，确定员工应得的奖金。在利的方面，委托关系也应明确，当企业实现既定效益时，经理人可以得到什么等级的酬金，超过预定效益时，经理人又可得到什么酬金。经理人得到酬金的依据是企业效益、所作贡献及风险责任。
当国企经理人为激励者时，被激励者是企业员工。双方是经营管理者和员工的关系。如上所述，经营管理者可以根据企业效益及员工的贡献，合理、公正地确定员工应得的奖金。 第二，建立共同的利益目标。作为委托人的国企主管机关和国企经理人的目标应当而且必须是一致的。企业的目标是什么?是企业的价值最大化。它对委托关系双方的利益都是相关的。委托人国企主管机关是目标的制定者，国企经理人是目标的组织实现者。 第三，形成激励的多元结构。驱动人的积极性的源泉可以是物质，也可以是精神。因此，国企在制定和实施激励机制中，同时实行精神的奖励，无形的奖励。国企要发挥自己的优势和长处，在精神奖励方面做得有声有色，推进、发展物质奖励的成果，如评选企业“优秀青年”、“三八红旗手”、“杰出贡献者”、“劳动模范”、“科技标兵”等等。精神奖励的作用是物质奖励所无法代替的，它不仅能进一步提高受表彰者的劳动热情，还能弘扬正气，推进企业精神的发扬和企业文明建设。 |
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