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| “完美”的激励计划的专家评论（1） | |||||
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作者：佚名 人气：170 全球最全的财富中文资源平台 |
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苗祥波专家 专家背景：上海人才有限公司咨询经理 观点：“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。” 事实证明，海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个： 首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。 其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。 尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。 中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。 最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。 假如能再给可怜的海勒姆一次机会，我会给他如下建议： 1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题； 2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟； 3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议； 4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的满意度； 5. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。 |
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