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| 绩效管理之问题篇（一）：怎么会成了公司政治？ | |||||
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作者：冯宗智 人气：159 全球最全的财富中文资源平台 |
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公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是绩效管理追求的理想境界，但基本不可能实现 一个销售职员接到了一个咨询电话，客户询问的是一个新产品性能。 销售员说：“我不清楚，我需要给你去查一下。” 客户觉得受到了慢待，在他的理解中，卖的人不清楚自己的产品，客户更无从知道产品的功能和质量了。 客户于是就做了投诉，理由是销售员不了解自己的产品。 对于这样一个电话，完全会有不同的解释。 这名销售人员的主管经理认为，公司的产品不断更新，销售员对这个产品可能不太了解，告诉他一下就可以了，那不是什么大问题。 但公司的人事部门却不这样看，人事部门有一个十分量化的数据表，就是考核员工的客户投诉率，专门统计在一个时期内，有多少客户以电话、书面或其他形式投诉销售员。 这个评估会让主管业务考评的公司领导非常为难，一线经理认为不应算投诉，不应纳入考评，人事部认为在绩效上数据是真实的，应该完全纳入考评，实在没有办法摆平。 这只是一个非常普遍的例子，但绩效考评经过繁杂形式的演变，就成为了公司政治工具。 那么，绩效考评怎么同公司政治扯在了一起？绩效考评成为公司政治对公司会有什么影响？当对考评发生争议时谁有最终的解释权？考评的目的到底是要做什么？ 绩效考评是公司政治工具？ 公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。 一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起新的一套真正有效用的控制系统。 绩效考评最易成为公司的政治工具。 诺基亚（中国）投资有限公司市场部经理郭菡认为，如果部门之间有矛盾，评估体系有问题，各个部门就会以各种手段来相互制约。比如说，销售是有旺季和淡季之分的，人事部在指定考核目标时，就应很好地去考虑了这一点。如果人事部和销售部之间有矛盾的话，人事部在指定目标的时候就会不考虑旺季和淡季，就拿旺季指标来考核销售部。 在郭菡看来，在开始制定绩效考核的时候，操作前员工一定说不合理，但是老板最后决定要实施，员工这才赞同。在实施过程中老板和其他部门会对一个条款有一些不合理解释，最后发展成法律最终解释权，绩效管理演变为公司政治。 事实上，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。 公司政治要讲平衡？ 在资深人力资源专家张立兴看来，考核团队更容易化解员工之间的矛盾，公司政治不是一个贬义词，关键是要创造一个什么样的政治环境。 有序竞争、通力合 、能者上不能者下是公司理想的政治环境，人人自危、勾心斗角、小人得志是公司糟糕的政治环境。张立兴认为，公司政治环境的好坏，也会决定员工是否能很好地为企业服务，在不太好的环境下，企业想出钱让大家出去玩，可能大家都不愿意去。如果企业的工作环境十分好，就是企业不花钱，员工也自己想集体出去玩。 张立兴认为，既然是公司政治，就要讲平衡，比如销售部需要财务和行政作为服务支撑的，如果部门之间不和，销售部结帐时，财务部说过几天；销售部用车时，行政部早就把车发出去了，这些问题很可能就是企业在考核中出现的偏差。绩效考核要实现企业利益最大化，销售员的目标管理不全面，从长期利益来看，企业的销售行动还要继续。如果考核不公证得罪了员工，其实就是得罪了客户，销售在和客户进行沟通时，就可能挖公司的墙角。 到底拿绩效做什么？ 为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。很多企业的人不知考核的目的是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！” 除此之外，有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效管理解决员工流失问题。 这些企业目的各不相同，但方向却是一致的，那就是改善公司的管理环境，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业、让管理者头疼的管理问题，全面提升人力资源的核心竞争力。 有专家分析说，目前多数企业所采用的部门主管考核下属员工业绩系数的考核，这里面有两个弊端： 其一是部门主管的考核具有特权性，主管们在实施考核时往往具有主观片面性，这样所谓的听话员工或者宠爱员工得分系数相对较高，而其余人选自然分数较低，长期以往员工的工作积极性将受到压抑和打击，或者干脆把工作重心转移到讨好领导这方面来，于是业绩考核起到了适得其反的效用。 其二是部门主管老好人，由于同在部门共事，因此不愿意得罪人，何况工资与奖金发放损害不到其个人利益，于是干脆全是高分、拉扯平均，长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。 总的看来，把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。 附：绩效考评六大误区 误区—：绩效考评就是对人进行考核 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。 误区二：绩效等于业绩 不能把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。 误区三：考评就是为了发奖金 从国际企业最 行的情况来看，绩效考核有两大目的： 第一：绩效发展。即促进员工在绩效方面的不断提升和改变。第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。 对中国企业目前而言，这两个问题的重要性正好要掉个个儿。 误区四：考核者是人力资源部 谁是考核者?答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近?谁个时给他布置工作?谁对他的工作进行监督考核?毫无疑问，是他的上司。 误区五：及早进行360度考核 360度考核在中国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。 360度考核有一个前提条件就是三稳定，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而中国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去。 误区六：部门内的考核权应该下放 员工的考核可以放权给部门来实施，但考核方法公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。 |
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