您现在的位置： 新语文 >> 人力资源 >> 绩效考核 >> 正文
[组图]集团性的绩效考核体系设计之三           ★★★ 【字体：小 大】
集团性的绩效考核体系设计之三

作者：沈啸     人气：202    全球最全的财富中文资源平台
八、不同人员的考核方法

（一）一般营销人员的考核

1、年度和月度业绩的考核

此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。

2、服务能力的考核

当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于5%。

员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。

3、能力考核

通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。

此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。

沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。

创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。

信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。

工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。

4、工作的安全性和规范性
不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。

5、工作的纪律性：

（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面：

（1）工作时间的长短；

（2）即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。

（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。

（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。

（四）其它工作纪律的遵守情况

（五）团队协作能力和敬业精神

由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。



考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。

考核时间，实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。

（二）中层管理人员的考核

中层管理人员的考核内容主要是：

1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。

2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。

3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。

4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。

5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。

6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。

7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。

8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。



中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

（三）高层管理人员的考核

高层管理人员的考核，将考核以下内容：

1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。

a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；

b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；

c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。

2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。

3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。

4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。

5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。

6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。

7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。

8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。

9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。



高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

（四）财务人员的考核

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。



目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

我们还将组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

（五）技术研发人员的考核

考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。

中国的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……

首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。

当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。

第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。

第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。

第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。

在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原理来进行设计。

对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的，在设计考核体系时，一方面要注意三者之间的连带关系，另一方面也要重视各自的考核重点。

在设计研发业绩管理体系时要注意以下七点要求：

业绩目标不要太多，最多6～8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。

业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则——目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。

重结果，轻行为。对于研发人员来说，应该特别强调这一点。在你的考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发实验室的整体业绩来说就不那么重要了。

结果应该用四个维度来测量： 质量、数量、时间和成本，强调投资回报。

重外评，轻内评。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为公司内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的，应该强调外评。外评非常重要，作用比较大。比方说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

重价值评估，轻产出评估。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。

考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
财富论今——新的理念  心的飞越   
  • 上一篇财富：

  • 下一篇财富：
    •  财富论今－http://cf.xinyuwen.com   苏ICP备05013302号
    打造全球最全最实用的财富中文资源平台！     新的理念   心的飞越