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| 走出业绩评估困境 | |||||
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作者：上海人才… 人气：234 全球最全的财富中文资源平台 |
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业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题，可评估似乎并未给管理者带来投桃报李的回应。一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。可实际情况并不尽如人意，评估似乎并未给管理者带来投桃报李的回应。 一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。可实际情况并不尽如人意，评估似乎并未给管理者带来投桃报李的回应。最近，一家刚做完业绩管理咨询的民营企业的战略发展部经理感慨地对笔者说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉．要做到科学、落到实处，恐怕还有一个不短的过程。” 业绩评估的四类困境 困境1：没有良好的管理基础 在一个人力资源管理网站上．一位求助者提出了一组关于业绩管理的问题： 在集团公司中： 1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标； 2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标； 3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标； 4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里； 5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标； 6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标； 7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车(纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想)？ (摘自HR管理世界网站BBS) 要回答这些问题，首先需查阅岗位说明书。但本土企业职能重叠，因人设岗比比皆是。假设“副总裁”们与“总监”们在职责上没有重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰，那么用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”很难有令人满意的结果。原因很简单，有些岗位没有存在的意义，或者无法确定其职责，业绩又从何评起？ 当前业绩评估理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。但本土企业的困境不仅在于组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了本土企业屡战屡败，屡败屡战的探索。 困境2：缺乏评估数据管理能力 确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案的常见问题。本土企业在关键业绩数据的管理上通常比较薄弱，相当多的企业在处理基本财务数据时尚不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。 没有数据管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，但是否客观、科学和公正则又引发了一场众说纷纭。 困境3：找不到好的评估形式 原先国有企业的评估方式通常是上级为下属写评语，后来这种打分模式被扣上“主观”的帽子而弃之不用。现在比较多的形式是由人事部门牵头，提出一套“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了网上求助者提出的问题7。 不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。评来评去，本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路，而“科学”或是因为不易做到，或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”，所以在实践中也就不怎么受人注目了。 然而，新生代本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两三种形式里兜圈子，可能他们没有体验过一流跨国公司的业绩评估模式，但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题。于是，一些企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标，比如用计算机网络实现在线360度评估，但业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等问题却总是被忽略，新瓶装陈酒的事件屡屡上演。 困境4：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩 “散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线”是本土企业薪酬管理的常见情况，体现的是无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。有时在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，本土企业也会采取一些激励的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与业绩挂钩。但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实会起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没有了，评估制度本身的问题却逐渐暴露出来。在金钱和业绩指标之间建立的函数关系中总能找到一些与能力和努力无关的变量。 业绩评估的策略性思考模型 业绩评估的策略性思考主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定策略性的业绩评估模式(如下图)
评估目的 评估目的通常有两种：员工个人业绩提升与激励和组织业绩提升。前者着眼于通过激励员工提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常不是必然的；后者则直接将视点放在组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者更关注评估结果对管理改善的提示作用(实际上它仍然可以用来判断业绩优劣)。 目的评估通常选取与个人或小团队的工作投入、产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度、统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高要求。 目前大多数本土企业业绩评估主要基于第一种目的。虽然这一目的缺乏对企业业绩的充分关注和深入思考，但仍能够引导企业更新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡、作业成本法、整合业绩管理等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都比较薄弱，也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。 评估模式的选择 如果企业在建立或改革业绩评估模式之前，能全面分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性、优先性和导向先于评估。 * 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的的缓和方式。 * 优先性 匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，该调整谁来匹配谁，就成了问题，优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。 * 导向先于评估 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为(行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联)。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。 |
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