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| 1+1大于2，谁发挥了综效？ | |||||
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作者：林美姿 人气：221 全球最全的财富中文资源平台 |
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金控公司竞争力的关键，在综效的发挥。购并能扩大版图，但不保证一定有综效，「大不代表一定赢」，只有在历经企业文化整合、组织调整、人员训练等等努力后，才能见到成果。 台面上，2003年金控公司最热门话题是「购并」，买和卖之间，牵动每个人的神经；台面下，「综效」才是金控公司较劲的重点，大不代表一定赢，能做到1＋1＞2，金控这条路才不算枉走。 兆丰金控旗下的中国商业银行总经理蔡友才，每天忙着拜访企业客户，小客户也不放过，车子里所有金控旗下的信用卡、贷款、基金、证券开户资料一应俱全，「客户要什么有什么，」他活力充沛地笑说着。富邦金控尾牙颁奖给全金控的「证照王」——富邦人寿廖勇诚，他一个人就拥有十五张证照，还准备继续考试，再创纪录。 上至总经理，下到小职员，为了金控这场战役，个个使出浑身解数，台新金控的员工利用周六、周日上课；玉山金控的员工穿着制服，假日还在大街小巷跑业务。 2003年金融市场的板块位移：富邦金控标得台北银行，世华银行并入国泰金控，中信金控买下万通银行；这些购并只是前哨战，「真正的竞争才开始，金控竞争力的关键，在谁的综效最先发挥出来，」国际投信副总经理杨师铭说。 金控公司成立的原意是希望藉异业结合达到3C的综效，包括交叉销售(cross selling)、降低成本（cost saving）、资本运用效率化（capital efficiency）等。依国外经验，金控合并第一年还处于花钱阶段，第二年成本可降低，三到五年可看到综效显现。 有趣的是，投信、证券研究部门主管普遍认为，已成立两年的国内金控公司在2003年还未明显发挥综效，但几家大型的金控公司，例如国泰、富邦、华南等都能提出综效效益，尤其是各家金控都积极致力于交叉销售，以子公司共同行销的方式，提高产品和通路的附加价值。 尽管各金控统计交叉销售（也称为跨售）的指标不尽相同，但目标一致。只要有发行信用卡的金控，都将冲发卡数或刷卡金额列为首要任务；国泰金控去年到11月，经由跨售增加的信用卡高达四十五万张；中国商银的信用卡去年也欢庆突破百万张。「银行保险」成为热门业务，中国信托商业银行个金总处资深副总经理周荣生指出，利用银行通路销售保险不仅有效，还具攻击性。财富管理公认将是今年金控的主战场，富邦、台新和兆丰金控都将大举招兵买马。 银行是最好的综效通路 以保险为主体，集团最早有跨售雏型的富邦金控，经一年的努力，执行副总经理龚天行认为，数字证明银行体系是发挥综效最好的通路。2003年富邦金控旗下，跨售比重银行占六成，证券两成，其它通路合起来两成。即使被法人认为子公司独立性最高的兆丰金控，去年的跨售总收入也占金控总收入的2.5％，副总经理谢剑平预期今年可成长到5％。 综效的多寡最后是回归到ROE（股东权益报酬率）来检视，元大投顾金融研究员杨文靓认为从财务数字上，还未明显看到综效浮现。华南金控市场行销处处长陈信雄说，现在要子公司的盈余回馈给金控母公司，只能说是沧海一粟，远不如母公司集众公司之力，将业绩注入子公司来得直接明显，甚至可一举改变子公司在该产业的排名。 永昌证券在纳入华南金控后，ROE和ROA（资产报酬率）都从十名之外，跃居证券业前五名。华南永昌投信去年8月加入华南金控后，透过各子公司协助募集的基金就有新台币100多亿元，总资产规模一下就突破900亿元，从小型投信跻身到中型投信。在金控的大树庇荫下，小公司的确增强了竞争力。 由于金控的管理刚起步，目前各家对综效的评估标准不一，不断在摸索修正中，在跨售上，主要是依业务或产品项目订定跨售目标。 不少消费者对金控时代最深的感受是，金融机构人员更频繁的商品促销；用行话来说，这是为了「提供客户更完整的金融服务」。富邦金控的统计，目前企业户平均购买二．四二个金控旗下的产品，一般消费者平均购买一．九二个产品，依此平均数，可以分出不同层级的客户，也可了解每年的跨售是否有进展。 麦肯锡顾问公司的一项报告指出，台湾到2010年，个人金融的金额将会增加三倍，其中包括信用卡、无担保放款以及银行保险等。这也是各家金控在消费金融领域上大张旗鼓的原因，尤其在财富管理业务上大家更是摩拳擦掌。华南金控董事长林明成表示，今年在消金业务方面将有大动作。中信银计画将目前占全行盈余15.5％的财富管理业务比重在三年后提高至22％。 财富管理业务不仅是新市场，在跨售的综效上更是潜力无穷。台新金控去年前三季管理资产总额成长12％，客户群成长10％，员工平均生产力成长三倍，整体财富管理对2003年的营运贡献度达15％到16％，无惧于同业的威胁，副总经理兼财务长赖昭吟指出，预计2004年贡献度将倍数成长，推升到25％以上。 银行保险业务在金控成型后突飞猛进。去年前十一个月，国泰金控透过银行通路跨售的寿险初保费达45亿元，成长达92％，产险也有40亿元。龚天行分析富邦金控2003年意义重大的综效产品包括产、寿险以及消费性贷款的成长，去年前三季，跨售占产险保费收入的比重从2002年的12.2％提高到20.02％，寿险由30％提高到54.3％，成长突出。 这些综效并非扩大版图就可自然产生，「合并只是手段，卓越经营才是目的，」国泰金控总经理董成城表示。金控公司必须建立新轨道，才能闯出和传统银行不同的新天地。包括组织重整、奖励制度、销售文化和教育训练等都是关键。 组织重整，让大象跳舞 金控的理论之一是「大者恒大」，要让大象还能跳舞，组织改造不能避免，首当其冲的，是要打破子公司各自为政的本位主义色彩。 台新金控为打破子公司之间的藩篱，率先改采「事业群」的组织架构。 在麦肯锡顾问公司的建议下，内部经讨论调整，以服务客户为导向，将金控分为三大事业群：法人金融、个人金融和财富管理事业群；各设一位总经理，这种功能型的组织，台新金控证明运作顺畅后，多家金控纷纷跟进。 中信银个人金融总管理处去年盈余破100亿元，欢欣鼓舞之际，也同时宣布将把现行产品导向的管理型态，更改为顾客管理、市场区隔导向的新组织，企图再刷新获利纪录。「组织模式对业绩有很大的影响，」周荣生强调。 跨售需要产品和通路部门的协调，富邦金控每年度会召开产销会议，召集这两大部门的 管讨论跨售目标，「在这个平台上，大家可理性地讨价还价，订出彼此可接受的目标和奖金标准，」龚天行说。 有子公司人员都可销售的，例如机车强制责任险、信用卡、投资型保单等；协卖产品如房贷，其它部门的人只做引介，最后结案由房贷业务人员负责；专卖产品象是企业火险，专业度高，由原单位的人销售。目前约有二十多项被归为通卖产品。 对员工来说，跨售加重了工作负担，工作意愿的最大诱因还是奖金。富邦金控的跨售奖励分为，公司的「大功」和个人的「小功」，大功的绩效奖金依事业处发放，例如白金理财专员和证券业务员同属财富管理总处，这样彼此可避免恶性抢客户。 「金融业是服务业，也就是靠人的行业，」林明成强调。金控公司的综效深深系于人员素质和销售文化的优劣。 台新金控的销售文化在金融业名列前茅。合并大安银行后，台新金控改造大安的传统分行，花了近半年训练只注重存放款的员工，六个月后，台南府城分行业绩成长300％，台北市忠孝旗舰店的手续费也较上年同期成长132％。 台北银行在加入富邦团队后，去年主推利率变动型年金，前九个月寿险的跨售表现比富邦银行更佳，龚天行指出，这是第一步，今年预计北银将可在产险上进一步发挥。 为了争取客户和业绩，金控公司重金投资在CRM（客户关系管理）系统上，也投资在员工身上。富邦金控透过e-learning，将产品知识透过「富邦e讲堂」的网络快速传播。员工可在网络上进修证照考试的相关资料，也可查询最新的个人业绩和跨售奖金。 杨师铭分析，证券和投信业经过十六年来的开放竞争，在大量快速的淘汰下，员工竞争力相对较强。传统银行业员工，尤其是具官股文化的从业人员还有待提升。 总结2003年的金控表现，杨师铭指出，综效最主要是反应在手续费及保险佣金的成长，但绝大多数金控公司在这方面都仅个位数成长，去年财务表现佳的金控很多是靠证券、票券买卖利益或损失准备回冲的挹注。「可能是许多金控还忙于企业文化整合阶段，竞争力的提升还不明显，」他说。 金控两年来的发展，创造了六家跻身兆元俱乐部的金控公司，但这只是国内争霸的第一战，并非定局，排名随时可能改变。「2004年金控的竞争焦点在跨售能力的提高，」龚天行指出。「开战了，」在金融业奋战二十多年的林明成雄心勃勃地说。硬战才刚刚开始，江山鹿死谁手？英雄谁能胜出？只有时间能解答。 |
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