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| 绩效管理如何融入到运营流程中？（下） | |||||
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作者：胡红卫 人气：149 全球最全的财富中文资源平台 |
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三、第三阶段：绩效管理与运营的融合 为了使绩效管理的过程运行有效，并对业务起到实质上的推动作用，绩效管理必须要融入到企业日常的运营流程中。具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。 绩效管理、经营计划与控制、预算管理不管哪方面来讲，对落实企业经营目标都是非常重要的，它们确实是公司运营的三条管理主线。我们不仅需要把这三条线的工作做细做实，而且要把三者"拧成一股绳"，形成合力。 回到前面的案例，那家通信企业尽管也在做经营计划与控制、绩效管理、预算管理，但三者是相互割裂的，没有融合为一个整体。经过进一步调查，发现该企业在运营管理和绩效管理中存在以下问题： 1、经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分； 2、各部门缺乏一致的目标，缺乏连带负责的机制； 3、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与业务目标的制定和经营分析中； 4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足； 5、数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性； 6、财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节； 7、缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调。 当然，该公司在运营管理和绩效管理方面存在的问题肯定还不只这些，而且也不是单一的哪方面的问题，而是一个系统性的问题，涉及方方面面。针对系统性的问题，采用"头痛医头，脚痛医脚"的做法是不能奏效的，而要从整体框架入手，提供系统化的解决方案。正如拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。 以上框架遵循企业运营的基本逻辑过程--计划/预算、执行、检查、反馈修正及行动计划，将绩效管理的过程融入其中。而要将这个框架有效执行，关键要关注以下几个方面。 1、 领导者的参与 领导者的参与不仅仅是做出承诺和表示支持，或者象征性参加一下有关活动，而是全身心投入到公司的日常运营当中。博西迪和查兰在《执行》一书中指出，很多领导者都把很大的精力投入到所谓的战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。 只有领导者真正参与到运营流程中，对运营计划的执行情况和绩效目标的实现情况进行跟踪，才可能带动各部门主管关注运营计划的执行和绩效管理的过程。 2、 组织保障 绩效管理与运营流程的融合，无疑需要相应的组织机构和职责的支撑。在决策层上，需要建立决策和评审机构，如经营管理委员会，负责审定运营计划和预算，对运营管理中的重大问题进行决策，并对运营计划和绩效计划的执行情况实施例行评审。执行层的主体当然是各部门主管。而相应的管理机构如计划部门、人力资源部门、财务部门则需要明确各自在运营流程中的角色和职责，建立分工 作的关系。 除了建立各层面的机构和职责外，还必须解决对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调的问题，以避免这三个方面的工作陷入各自为政的局面。很多公司通过设立一个高层职位，如首席运营官、运营总监或计划总监等，可以有效地解决这一问题。 3、 经营计划和预算的制定 经营计划和预算的制定在很多企业只是一个简单的汇总、整理和运算的过程。在一家制药企业，战略规划部负责经营计划和预算的编制工作，财务部协助，各部门按照要求提供相关资料，然后战略规划部和财务部汇总、整理出一套目标体系和表格，经过粗放化的讨论和评审，经营计划和预算的制定工作宣告完成。这种经营计划和预算的质量可想而知。 事实上，经营计划和预算的制定不仅是一个艰苦和复杂的过程，而且是一个需要反复沟通、商讨甚至是争吵的过程。各部门目标和策略的分解和协调是其中最复杂也是最关键的工作。这项工作的核心是构筑一个多维度的目标和策略网络，当中包括产品、区域、客户群、事业部/分公司、职能等维度的目标及相应的策略措施。企业通常都有3个以上的维度，有些企业甚至多达6个维度。一家大型IT企业每年为了规划5个维度的目标和策略体系，需要花费3－4个月的时间和30多次的大大小小的会议。 4、 基于战略、流程导向的KPI体系 一套完整的关键绩效指标（KPI）体系无疑是对运营状况进行监控的前提。无论按照平衡计分卡的框架，还是采用关键成功因素，KPI体系都应该从企业的战略出发，对实现战略目标的路径进行诠释。在日常公司的运营管理中，公司KPI和部门KPI必须根据年度经营目标、计划和重点进行选取和调整。 很多企业在设立KPI时，往往按照部门的职责分工来分段设置，这不仅不利于建立对整个流程的负责人机制，而且过于强调部门可控性的KPI只能强化部门的边界，影响部门之间的配合，甚至衍生相互扯皮和推诿的机制。所以，KPI体系还应该体现流程导向，优先采用流程KPI作为部门KPI，不迁就部门的可控性，以牵引部门的协作，建立主动解决问题的机制。 5、 经营分析和绩效沟通 经营分析和绩效沟通是绩效管理融入运营流程的核心环节。绩效管理强调沟通的过程，而绩效沟通必须以发现问题和改善业务为根本目标，其中基本的手段就是经营分析。 经营分析对任何企业来说都是一门综合性的学问，是一个包括一系列方法和工具的系统工程。经营计划和预算、公司和部门KPI、多维度的目标和策略是经营分析的前提和依据。经营分析的内容主要包括业务分析（如市场分析、竞争分析、质量分析、成本分析等）、预算执行分析和人力资源分析。企业往往对业务分析很重视，对预算执行分析比较重视，对人力资源分析则不怎么重视，而事实上，业务问题多半是由于人的问题引起的。所以，我们强调要通过解决人的问题去解决业务问题，对业务活动中的人力资源分析给予充分的关注。然而，由于业务主管的管理素质不够和人力资源管理人员的业务素质欠缺，使得业务管理和人力资源管理无法相互渗透，导致人力资源管理活动中最能给业务带来增值的活动很少得到执行。 经营分析应该是伴随着经营计划执行过程中随时进行的。例行的经营分析一般通过经营审核会或经营例会等会议形式进行。 6、 绩效管理信息系统 绩效管理融入到运营流程中的活动，不管是分析、沟通，还是考核、沟通，都必须以事实和数据为基础，所以建立完整、及时、准确的绩效管理信息系统是至关重要的。 在绩效管理信息系统的建设中贯彻"总体规划，分步实施"的原则是非常必要的。总体的规划和方案设计工作必须由业务部门、人力资源部门、财务部门和信息系统部门通力合作来完成。在实施上，一方面要面对现实，按照轻重缓急和可行性的原则，分阶段进行，另一方面就是狠抓基本数据的收集和整理工作。 也许有人会说，我们连绩效管理这一过程都做不好，要做到与运营流程的融合岂不更难。其实，任何不能与企业日常运营结合起来的管理体系注定不能取得良好的结果，绩效管理也不例外。我们不能为绩效管理而绩效管理，我们真正要做的是在企业运营流程和业务循环中，系统地贯彻绩效管理的理念、方法和过程，以达到促进业务目标实现和人员发展的目的。 |
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