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| 战略绩效考核：提高客户意识与行动能力 | |||||
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作者：姜汝祥 人气：164 全球最全的财富中文资源平台 |
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从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 一、麦当劳的故事:战略绩效考核有什么不同 20世纪90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题。比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品——产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统做了重大改造。麦当劳重新定义了生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。从1998年到1999年，麦当劳的股价上升了67%。 麦当劳的成功告诉我们这样一个事实：生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身,而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大提高企业价值。 这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。 人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 二、从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型 当我们设计绩效考核系统的时候，首先要问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而抓住制约企业发展的主要矛盾，直接进入到企业面临的基本问题。一是行业竞争的特点问题——目前我们这一行业的竞争特点是什么？二是企业竞争的特点——目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？存在哪些问题？ 当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为惟一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。 麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。我们在一家大型企业的绩效考核方案中，就是从这种战略角度构筑了一个“4232战略绩效”解决方案。（见下页图表） 三、如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统 回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门、每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解。根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保 了员工的行动不会“走偏”。 在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以，制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，由此才能真正发现现实中存在的问题，制定出针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动），最终获得考核的整体解决方案。 以我们为一家制造企业的咨询项目为例。我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了:销售部——提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润；生产系统——按量、按时提供产品，按结构满足提高销量的要求；供应系统——按质、按量、按时供应原辅材料。 按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等。销售量指标反映销售的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。比如为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门时，我们将结构品种销量作为战略指标考核。 可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来就可以针对具体的问题提出解决方案——构造以流程和责任为核心的三维绩效体系： 1.短期考核体系：短期的努力是否取得了效果？考核过程中是否体现了公司的战略意图？值得提醒的是，我们还特别设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标。比如生产厂以“重点合同执行率”作为“关键战略指标”来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。 2.年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求？工作效果是否令客户（内外部客户）满意？年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。 3.重大责任督察体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项？责任督察部分涉及的是我们常说的制度“高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。 四、如何建立绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统 业绩考核系统的设立，可以为绩效考核建立一个标准体系，但仅此还不够，还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环的改进与优化让战略业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。要做到这一点，我们建议从两个方面入手：第一，将业绩考核的指标与企业价值紧密相连；第二，将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。 很多企业的管理制度和管理方法在实际过程中效果不佳，一个很重要的原因，就是考核指标与企业价值没有联系在 起。比如一家企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉仍居高不下。成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象，为什么？原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可成品率中还包括二等品，这样就造成了产品合格而客户不接受的状况。 除了指标合理之外，重要的是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。一套完整的业绩管理循环系统，应当包括三大块： 计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏。一个操作的计划必须包括：目标、关键行动措施、时间、责任人，每一点都必须有清晰、明确的界定。 月度述职：在确定行动计划后，如何促进员工的行动能力并提供资源支持成了关键问题。月度述职会，就是要求被考核的员工定期汇报实际业绩，对照其行动计划，优化取得成效的措施，针对有欠缺的地方提出下一步改进措施的方案，并对其提供有效的支持。述职会应当规定时间、发言要点、发言顺序，这样才能使述职会充分体现所采取的行动措施和所取得的业绩，使得其他与会人员了解实际情况，确保所采取的行动措施能够提高业绩。 行动改进：在业绩管理循环系统中，行动改进的重点是对存在差距的地方。在述职会后必须做出自己的行动改进方案，而对于做得好的行动措施，要总结经验、注意推广。一个有效的业绩管理循环系统，通过计划——述职——计划修改（行动改进）——述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使得整个企业的业绩得到有效提升。 |
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