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| 发展导向的绩效管理模式 | |||||
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作者：牛雄鹰 人气：149 全球最全的财富中文资源平台 |
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案例 A集团公司是从事耐用品生产和销售的大型国有企业，集团总部下属3个业务平台(事业部)，分别从事3种产品的生产，另外有专门的销售公司，员工总数超过5000 。新上任的集团总裁对人力资源非常重视，认为人的问题是当前企业发展的瓶颈问题。 A集团公司虽然有近30年的历史，却没有真正意义上的绩效考核，更谈不上绩效管理。长期以来推动人们的还是计划经济时代的工作热情与奉献精神。随着市场经济的深入人心，集团的效率每况愈下，员工士气低落，损公肥私现象严重，经常出现集团、事业部、分公司三者之间目标不统一、方向不一致。在这种，情况下，集团人力资源总监在总裁和集团领导层的支持下，启动了人力资源变革，核心是推行一套“发展导向的绩效管理模式”。 这套模式的核心有两个：平衡记分卡的考核体系和360度的考核方式。人力资源总监认为平衡记分卡是一种很好的考核工具，既可以解决离心力的问题，又可以解决公司与员工共同发展的问题。集团总裁尤其偏爱这一工具，认为通过对平衡记分卡的推行还可以统一经营思路，统一管理语言。360度的考核方式能够保证考核的全面性和准确性，解决以往以偏概全的问题。人力资源部门以一家外资企业的平衡记分卡系统为蓝本用了一个多月的时间， 闭门造车，开发了自己的平衡{己分卡系统，结合360度考核方式，形成了颇具特色的“发展导向的绩效管理模式”。该模式经集团总裁办公会认定，开始在下属一个业务平台试行。但是，一个季度下来，这种模式的效果不理想。主要问题是员工对考核指标体系有异议，对部门考核与对个人考核衔接不好，考核方式繁杂等不满。 为什么会出现上述问题?是 “发展导向的绩效管理模式”不好吗? 不是“发展导向的绩效管理模式”不好，关键在于开发这一模式的过程是否合理。与“激励导向”和“监控导向”的绩效管理不同，“发展导向的绩效管理”着眼于企业与员工共同发展，将部门考核与个人考核相结合，是一种很好的管理工具。但是，任何一种人力资源管理模式的引入都是个系统工程，需要公司上下方方面面的配合。主要体现在人力资源部门和一线业务部门的密切配合上。上述案例中人力资源部门试图借用平衡记分卡和360度模式以发展为导向推行绩效管理，方向是正确的，但是过程与环节没有把握好。下面分别分析人力资源部门和一线业务部门各自在建立“发展导向的绩效管理模式”中的职责定位。 一、人力资源部门与“发展导向的绩效管理模式” 在绩效管理方面，人力资源部门的职责体现为三个方面：建立或开发绩效管理模式，监控／评价绩效管理实践，为一线经理提供绩效管理方面的咨询；其中建立或开发绩效管理模式是重点。在建立和完善“发展导向的绩效管理模式”过程中则表现为公司(组织)层面上的四步循环 第一步，前期准备。对于人力资源部来讲，任何管理模式的导人都需要在理念上取得自上而下的基本共识。具体讲，首先人力资源部对本公司的具体经营状况和管理状况进行分析，思考多种绩效管理模式的优缺点，在与管理高层进行充分探讨后选择一种最适合该公司的一种绩效管理模式；然后需要进行必要的策划，在各级管理人员中进行理念的宣导，让公司上下对此基本能够认同。 案例中人力资源部门的不足在于对准备环 重视不够，没有进行充分深入的沟通。平衡记分卡对于A集团公司的确有诸多的好处：能够统一管理语言，使各层级的管理人员用同样的模式思考问题，便于将集团公司、事业部、分公司以及其他利润单元作为一个系统进行统一管理。但是，平衡记分卡的管理思想究竟如何与A集团公司的现状相结合，是否A公司需要那种从外资企业拷贝来的平衡记分卡管理模式，是否在执行环节需要360度的考评方式，仍需要认真探讨；在与集团领导层达成共识之后，还需要对中基层管理人员交流或培训，力争达成共识。草率行事或者仅仅依靠高层的权威是不够的。 第二步，模式开发。人力资源部门负责开发绩效管理的程序，选择或者开发绩效评价的方法(包括绩效考核指标体系的开发)，以及拟订绩效管理的制度。其中选择或者开发绩效评价的方法，尤其是绩效考核指标体系的开发是重点。 绩效管理的程序通常从经营计划和管理目标开始，经过部门(团队)层面上的“四步循环”，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通四个方面。 案例中，人力资源部选择的是平衡记分卡的方法，那么就应该开发出一套与A集团公司相适应的绩效考核指标体系。这些指标体系包括财务指标体系(投资回报率、现金流、赢利率、利润等)、市场或者客户指标体系(市场份额、用户数量、客户满意度、平均用户收益等)、内部流程指标体系(安全事故率、项目完成周期率、返工率等)、学习成长指标体系(新业务服务收入、内部员工满意度、平均员工收入、部门协作满意度等)。参见图2。另外，还要明确认识到平衡记分卡最适合对利润单元进行考核，而对管理职能部门和普通员工进行考核则较为困难。因此，需要在平衡记分卡绩效管理思想的指导下，经巧妙设计，统一绩效 管理模式。 绩效管理模式的开发，尤其是指标体系的建立，需要人力资源部门与业务部门的密切配合，需要花大量的时间和精力，建立和开发出有本企业个性的绩效管理模式。而案例中A公司的人力资源部门选择闭门造车的方式，主要参照某外资企业的平衡记分卡系统的做法是不可取的。 在开发和建立起本企业的绩效管理模式之后，为了保证能够长期有效的执行，还需要拟订绩效管理制度。内容包括绩效管理的目的、程序、考核指标体系、考核周期、责任人、奖惩条例等。比如案例中A公司的绩效管理制度就可以包括，绩效管理目的在于促进公司与员工共同发展，事业部的考核由集团决策层负责等。当然，在拟订绩效管理制度的过程中也需要做大量的上下沟通工作，也需要花大量的时间和精力。而案例中，A公司人力资源部门仅一个多月就完成了“发展导向的绩效管理模式”，未免过于草率了。 第三步，局部试用。绩效管理是人力资源管理中的重点工作，对员工的工作方向和个人发展都有很强的导向作用，因此任何一种模式的引进都要格外谨慎，尽可能在时间上和空间上做到循序渐进，也就是不要急于求成，先在局部试行。 试行之前的选点很重要，要确保所选部门的代表性。同时还要保证试点部门的密切配合。作为人力资源部门，在试行过程中首先要做的是全方位的培训，确保相关各方都能够理解并接受新管理模式的意义和操作要领；然后，对模式运行进行认真仔细的监控，并随时进行必要的辅导；第三，对试行的结果进行记录、分析和总结。 案例 ，A集团公司的“发展导向的绩效管理模式”先在一个事业部试行是非常必要的，但是试行的结果不理想，主要的原因可能还在于前期开发的草率，但是试行期间的工作是否到位也非常重要。 第四步，完善推广。人力资源部在成功进行试行的基础上，通过认真总结经验教训，在准确把握全局的前提下，可以将管理模式在集团总公司范围内推广。具体工作方法与第三步类似。首先，对全员进行基于新管理模式的全方位培训，确保全体员工能够理解并接受新的管理模式；然后，对新模式在各业务平台或部门的运行状况进行密切监控，并随时接受咨询进行必要的辅导；第三，对运行中的问题进行总结、反思，不断完善新的管理模式。 案例中，A集团公司由于没有顺利通过试用，所以“发展导向的绩效管理模式”理论上再好，对A集团公司来说也无济于事。这对人力资源部门的教训在于，一定要深刻领会本部门在企业经营与管理体系中承担的是参谋与支持职能，快速反应固然重要，但最重要的是参谋建议要经得起检验。 二、一线部门与“发展导向的绩效管理模式” 与人力资源部门不同，一线部门在人力资源管理的职能上主要是为人力资源政策的出台、人力资源管理模式的开发提供信息，同时对运行情况提供反馈信息。当然，一线部门更为重要的任务是在实际工作中执行这些政策和管理模式。在绩效管理方面，一线部门的主要职责有两个：为模式的开发与完善提供信息与创意；落实绩效管理实践，营造先进、务实的企业文化。其中落实绩效管理实践是重中之重，体现为从“绩效计划”到“绩效辅导”、“绩效评价”再到“绩效沟通”的部门(团队)层面上的 “四步循环”，参见图30 第一步，绩效计划。绩效计划是绩效管理在部门层面上“四步循环”的起点，也是最为重要的环节。一线部门在制定绩效计划的过程中要做到以下三点：首先，保证下属员工的参与和承诺；其次，保证上下级之间充分有效的沟通；再次，保证在工作目标和标准方面形成明确的共识。做好这三点既是绩效管理成功的前提，也是塑造“以人为本”企业文化的要求。 从绩效计划形成的过程来看，应该从企业整体战略出发，先明确部门的目标定位，再落实个人的工作目标和工作标准。案例中，基于A集团公司的“发展导向的绩效管理模式”，部门领导应该在给下属制定目标的过程中吸收平衡记分卡的核心思想，从财务利润、市场增量、工作流程、学习成长四个方面都提出适当要求，从而真正对员工的未来发展负责。 当然，一线部门领导在给下属进行绩效计划时还应充分把握业务规律和人事规律，遵循SMART原则，做到： S—具体的 A--可达到的(Attainable)一目标能够达到，高而可攀； R--相关的 第二步，绩效辅导。绩效计划一旦形成，下级人员的任务就是努力达到绩效要求，而上级人员的任务则是跟进业务，进行适时监控， 员工的工作状况进行激励、反馈和辅导，而其中的辅导环节最为重要，因为只有辅导对员工绩效的准确达成是直接有效的。 现实工作中，一线部门领导者通常缺乏必要的员工激励技巧，不习惯于见人所长和及时鼓励。事实上最有效的员工激励手段是工作认可，而表现出工作认可的具体方式可以是公开表扬等有声语言，也可以是点头、微笑等无声语言。另外，一线部门领导也普遍缺乏及时反馈的习惯，当员工业绩突出时要及时用认可的方式予以反馈：当员工业绩不良时也及时用不赞成和辅导的方式予以反馈；对于员工的任何需求或者询问都要及时予以反馈。最后，在辅导方面．一线部门领导则需要学习成人学习学的原理，对不同情况的员工进行有针对性的辅导和培训。 第三步，绩效评价。经过一段时间的工作，在绩效考核期末，根据人力资源部的要求，一般来讲，上级主管人员需要对直屑下级的绩效进行评价。评价的方法(狭义上)有便于量化的等级量表，也有便于辅导的书面点评。案例中，A集团公司在绩效评价过程中使用360度考评方法从多个侧度进行绩效评价，虽然能够得到更丰富和全面的信息，但是从效率和效 果的角度出发，未必比主要侧度(直接主管)的绩效评价更好。而评价的内容通常包括员工的工作业绩和行为规范，有些公司还会对员工的工作技能作出评价。 案例中，A集团公司推行的是“发展导向的绩效管理模式”，又是主要借鉴的平衡记分卡的思想，因此，在员工绩效评价的内容方面，如果能够对员工个人能够测算出财务指标的话，那么就可以对每一位下属员工进行与平衡记分卡对接的基于财务 (创利)、市场(业务量)、流程(工作范式)、学习成长(技能，个人增量)四方面指标的绩效评价或考核。 当然，绩效评价过程中，评价者要公正、公平，严格按人力资源部下发的绩效管理制度办事，自觉克服“月晕效应”、“对比效应”、“首因效应”、“趋中效应”等不良影响。 第四步，绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是管理的本质。绩效沟通在绩效管理中起着举足轻重的作用。绩效沟通遵循建 设 性 沟 通 (PositiveCommunication)原则，既要解决问题又要维系和改进关系。不少大公司以制度的形式推行绩效沟通范式，比如爱立信的员工谈话PD-Discussion和西门子的“爱发谈话”(发展、促进、赞许，德文缩写EFA)。制度性绩效沟通对企业文化的建设与培育至关重要。 案例中，基于A集团公司 “发展导向的绩效管理模式”的要求，部门领导在进行绩效沟通过程，应当以发展为核心，本着个人、部门、企业共同发展的原则，从员工的绩效、能力等现实情况出发，规划员工的未来。 综上所述，A集团公司试图推行的“发展导向的绩效管理模式”在方向上是正确的，但是有效推行新的人力资源管理模式需要集团上下的密切配合，尤其要保证在上级全力支持的前提下，人力资源部门和一线业务部门各行其责，紧密协作，在付出共同努力后，开发出有个性的绩效管理模式。任何简单拷贝的东西都是经受不住实践检验的。A集团公司的教训应引以为戒。 |
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