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| 绩效考评如何出“绩效”？ | |||||
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作者：佚名 人气：187 全球最全的财富中文资源平台 |
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调查显示：实行人员绩效考核的企业比例为６７．３％，这其中约一半还执行不力，考核效果也不理想。１０４４家实施绩效考核的企业中，５９．１％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才２０％，选择“效果非常好”的企业只有１８家，占１．７％。 时至岁末，各企业纷纷开始进行绩效考评。对各级管理者来说，绩效考评往往是比较棘手的事情，由于涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性。精心设计出来的考核方案有的被束之高阁，有的在实际运作中举步维艰，各级主管怨声载道，员工议论纷纷，人力资源管理部门伤透了脑筋。从传统的“德、能、勤、绩”考核到平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么有些考核流于形式，一些先进的考评方法到了本企业就“水土不服”，问题到底出在哪里？ 根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网共同组织的“２００３年度中国企业人力资源管理现状调查”实行人员绩效考核的企业比例为６７．３％，这其中约一半（占总体的３２．７％）还执行不力，考核效果也不理想。１０４４家实施绩效考核的企业中，５９．１％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才２０％，选择“效果非常好”的企业只有１８家，占１．７％。 企业管理不完善，员工素质水平参差不齐，管理者的观念没有转变等都会影响绩效考核的效果，但绩效考核流于形式或考评方法“水土不服”主要不是考核工具本身的问题，这与目前的企业管理现状有关。我觉得绩效考核要有效，要从四个方面入手： 一、解放思想 企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效考核的方向性错误。企业管理者没有将绩效管理视为系统，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，认为做了绩效评价就是绩效管理。而完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会造成员工和经理之间认识的分歧；如果没有初期的绩效计划，没有绩效分析和绩效改进，绩效考评的结果仅仅用于“调薪”和“晋升决策”，就会在经理和员工之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，员工反对，经理逃避就在所难免了。此外，一些管理者固化的“平均主义”观念和“回避冲突”的行为，也是导致绩效考评流于形式的主要原因。如果绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧密，绩效考核就是走过场。 二、“适”字当头 绩效考核与企业的整体现状、企业战略、人力资源政策、员工晋升、薪酬等其他人力资源管理系统有着千丝万缕的联系，各系统间必须“兼容”，绝不能孤立看待，否则考核无法真正收到实效。“生搬硬套”也许就是许多考核手段在本企业无法存活的根本原因。考核指标的设置应适合公司、岗位及员工，视企业的发展，定期做相应调整。所以，绩效考核要收到实效，关键在乎一个“适”字。如果凡事都想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题，过分地注重形式，那么除了形式主义，其他什么都得不到。 三、手段要为目标服务 通常来说，绩效考核有两大目的：一是帮助员工的绩效发展，促进员工不断提升和改善绩效；二是为相关 力资源决策提供依据，也就是说把绩效考核的结果与相关人事决策挂钩。考核目的不同，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也就不同。但是许多企业做绩效考核，并无明确的目的。现在有许多企业，一方面引进先进的考核手段，但另一方面在各级管理者和员工的观念中，考核无非只是为了奖优罚劣，更让人悲哀的是一些管理者把考核视为“企业政治”的一种手段，看成是一次“显示谁是老板”的机会。如此，考核目的与手段如何合拍？单纯地通过管束员工来要绩效还是在通过激励提升员工能力与态度的基础上产生绩效，其效果必然是不同的。 四、不能人力资源部 “独舞” 企业中普遍存在的一个认识是绩效考评是人力资源部的事情，这也是绩效考评得不到有效实施的一个非常重要的原因。诚然，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但在绩效管理实施中主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于具体的考评工作则主要由被考评者的直接上级来做，考评指标的选取与确定也不是由人力资源部“想当然”，而是与各级主管和相关员工不断沟通、反馈的结果。此外，考评工作的推行尤其要取得高层管理者的支持和鼓励，否则人力资源部的一切工作都是白费。高层的支持不但要贯穿绩效管理始终，而且要贯穿系统完善、更新与进步的每一步。各层管理者和员工都要“在其位，谋其事，尽职尽责。” （刘艳） |
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