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| 绩效考核方法的探讨 | |||||
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作者：王曙光 人气：291 全球最全的财富中文资源平台 |
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目前许多企业虽然制定了绩效考核制度，但考核内容粗线条，不具体。考核办法也过于单一，仅仅是在设定的简单表格上打勾完事，难以衡量员工的工作成果和表现。 其实，一个组织要取得成功绩效，有赖于组织其全部成员投入全部心力。故而必须设立科学的考核标准，为业绩评定提供客观依据。设立科学的考核标准，应重点注意一致性和有效性。通常采用的考评方法大致有以下几种： １、工作成果量化 效果主导型考评 进行实施目标管理 ＭＢＯ－ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｙＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓ 的考核，即考核以考“事”为主。组织要取得卓越绩效，必须首先确立愿景———较远期规模目标 Ｖｉｓｉｏｎ ，经过ＳＷＯＴ分析，诊断出优势与弱势，从而制定组织目标，并找到达到目标的关键成功因素 ＫＳＦ－ＳｕｃｃｅｓｓｆｕｌＦａｃｔｏｒ ；由此导出策略、战术及行动方案，最后通过绩效评估 ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎ 来推进策略竞争规模的执行。这是个循环往复的过程，需要根据组织所处外部环境和拥有内部资源的变化不断进行分析、调整和改进。 然后将员工个人的工作目标 具体内容、时间期限、考评标准 与企业的整体目标结合起来。并根据预期和实际情况确定分数，分成不同档次。能够取得实际收益 有具体数字 的部门和个人，以实际收益来衡量部门和个人的工作成绩 完成按原定分数给分；超额完成根据超量情况逐级加分；未完成则要减分 。费用使用情况也可考核，如有超标或浪费情况要扣减一定的分数 逐级递减 ，如既保质保量完成任务又能节约费用则相应加分 逐级递增 。 绩效管理的目标体系应当尽量简单化、科学化和逻辑化。应当避免过长的评估表格和过多的评估指标。例如，经理人员的考核指标以不超过７项为好，业务人员以不超过５项为好。如果列举太多，看起来都给予重视，实际上每一项就都不重要。 ２、工作表现量化 行为主导型考评 Ａ、将员工完成任务情况及其奖惩作为考核的重要内容。员工完成预定任务或特定任务且表现突出时给予加分，出现明显差错或未能及时完成任务时予以减分；员工受到奖励，分为不同的档次逐级加分；受到处分和通报批评，予以减分。 Ｂ、通过了解客户忠诚度的高低来查验员工的工作表现和业绩。如银行柜台一线员工可依据客户的表扬或投诉来加分或减分，从中考核员工的服务精神和服务态度 注：要实行这一条须建立相应的制度，并常年在为客户服务的场所设立客户信箱 。 Ｃ、要求被评价者撰写书面工作报告，将该报告与了解到的其它情况进行比较。 Ｄ、考勤量化。根据考勤情况给出不同的分数。为使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应对考评内容进行分类，如分为“重要任务考评”、“日常工作考评”和“工作态度考评”等。经验表明，如果绩效管理系统可以让员工随时衡量自我表现，且对其表现给予合理的报酬，就能达到惊人的效果。 ３、工作技能量化 Ａ、可根据不同 位的技能要求确定基准分，如技能提高并获得本单位绩效测评小组的认可即可提高分数 整个企业如能划定统一标准的尽量划定统一标准 ； Ｂ、为了鼓励员工参加培训，提高综合素质，对积极参加培训的员工根据其参加培训次数和所获证书情况给予加分。 通过以上考评打分，可从真实的数字依据中准确地获得有关员工的工作信息，按业绩贡献率给予员工相应的报酬。 渣打银行的ＰＲＯ－ＶＴ标准绩效管理系统 该系统是将西方管理模式中的“效率”、日本管理模式中的“纪律”和中国古代管理思想中的“文化”兼收并蓄。其要点是：明确目标 简单化、科学化、合理化、人性化 ，有效沟通 让员工人人参与并清楚其内涵 ，不吝奖赏（建立十分吸引人的奖励制度并及时表扬认可 ，即时馈导 每月绩效衡量，每日及时回馈 ，教惩不彰 对表现不佳又不思改善的提出警告与训导 ，去芜存菁 菁英培养及庸劣淘汰 。在制定绩效标准时，找到关键绩效指标 ＫＰＩ－ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ 。在绩效评估中，明确标准绩效 ＳＯＰ－ＳｔａｎｄａｒｄＯｆＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ 。标准绩效 ＳＯＰ 的主要作用是引导部属的行为，并提供考评的基础。 |
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