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| 绩效改善主管设置之必要 | |||||
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作者：刘木 人气：240 全球最全的财富中文资源平台 |
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目前企业、事业单位和政府部门设置了绩效考核主管，说明人们对考核的重视程度。然而，这对于绩效管理是不完备的，我们应该在设置绩效考核主管的基础上设置绩效改进主管。当然也可以叫做“绩效改善主管”、“绩效提升主管”等。为什么要设置绩效改进主管？有以下几点理由与大家共享。 一、绩效管理的核心是绩效改进，而不是绩效考核 人们对绩效管理的着眼点有二： 一是组织绩效，认为组织绩效最终由员工产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础是人力资源管理实践。人力资源实践通过其核心绩效管理来提高员工产出，进而实现组织产出、财务产出和市场产出。 二是战略管理，认为绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，是战略实施过程中的有力支撑。战略管理是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个步骤，即：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控。绩效管理则是战略管理中战略实施、测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。也就是说绩效管理是战略管理的实施过程中的一个工具，这个工具的作用是通过测评与监控而促进战略实施，即绩效管理强调过程和阶段的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。无论是组织绩效还是战略目标，其实是一个意思，那就是组织的表现好一点，比对手强一点。 那么绩效管理是通过什么途径来实现战略目标或提升组织绩效，让组织表现好一点？是通过绩效考核吗？如果说绩效考核可以促进组织绩效或实现战略目标，那么这里就有一个最大的假设：衡量结果可以自动促进战略目标的实现和提升组织绩效。如果这个假设正确，那么就可以不要有人负责绩效改进；如果这个假设不正确，就需要有人负责绩效改进。因为绩效管理的根本目的就是通过不断地绩效改进来实现战略目标和提升组织绩效的。我们再深入探讨一下这个假设：衡量结果可以自动促进战略目标的实现和提升组织绩效。如果这个假设成立，就需要以下几个条件：一是衡量指标是面向未来的先行指标；二是衡量结果是客观公正的；三是员工认同组织的目标并愿意为之竭尽全力；四是员工具有实现其目标的能力。前两个是考核主管的衡量考核能力，后两个是员工的自组织能力。反过来讲，如果员工具有自组织能力，也不需要考核了；如果要求考核，至多是发薪水和奖金的问题，而不用关注绩效改进了。由上述分析可以看出，“衡量结果可以自动促进战略目标的实现和提升组织绩效”之假设不成立，需要有人负责绩效改进。只有通过不断地绩效改进，绩效管理才能来实现战略目标和提升组织绩效。因为绩效改进是绩效管理的核心，而不是绩效考核。 二、目前绩效管理实践中关注的焦点是绩效考核，而不是绩效改进 既然绩效改进是绩效管理的核心，而不是绩效考核，那么人们应该关注绩效改进。然而，事实更好相反，人们目前关注的焦点是绩效考核，而不是绩效改进。在互联网上利用google.com或baidu.com进行搜索，涉及考核主管的网站很多，有的涉及是招聘考核主管的，有的是涉及考核主管如何培训的，反正考核主管是热门。如果输入“绩效改进主管”、“绩效改善主管”、“绩效提升主管”，涉及的网站也不少，大多是谈论绩效管理、绩效考核的问题，针对绩效改进的言论也不少，但就是没这个方面的负责人。这反应的是一种心态，一 “重考核，轻改进”的心态。从人们花费的时间当中也可以看出这种心态。主管花费在考核等其他问题上的时间是占80%以上，而花在绩效改进方面的时间不会超过20%，有的甚至连10%都不到。我认为主管应该把更多的时间花在绩效改进方面。这个数字应该倒过来，即80%的时间花费在与绩效改进有关的问题上。当然，绩效考核也与绩效改进有关，绩效考核是绩效改进的前提和基础，绩效改进是绩效考核的目标和归宿，即绩效考核是绩效改进的工具。问题是平衡与重点。在以绩效改进为重点的前提下进行考核，着眼点在于绩效改进、在于未来、在于采取的行动和措施，而不是着眼于表格的精美、填写的规范和显示权威。 三、没有人和部门对绩效改进进行专门负责 为什么人们这么热于考核而冷于改进？员工关心考核是因为和薪水有关系，咨询公司热于考核是因为考核有很多技术层面的东西，主管热于考核是因为可以显示权威。员工冷于改进是因为改进了不见薪水提升、职位提升和人际关系不融洽，咨询公司冷于改进是因为改进太具体细致而无法操作、赚不了钱，主管冷于改进是因为付出精力太大、效果不明显和害怕得罪人。总之是没人关心改进。问题是谁来关心组织的绩效？谁应该对绩效改进负责？员工应该负责，主管应该负责，人力资源部门应该负责，总经理应该负责。很多人都在负责，结果没有专人负责，没有专门部门负责。但在落实的时候，因为太多的手头工作要做，主管和总经理把绩效改进给忽略了；人力资源部门最多是协调和提供服务，具体则落实不了；员工个人则因为主管的忽略而无法进行有效的绩效改进。总之，人人都有份，人人都有责任，结果都没什么大责任，最后就是落实不了。没有人关心绩效改进原因很多，其中最重要的原因之一在于没有专人和部门对绩效改进负责。这是应该给予加强的方面，而我们的组织却忽略了，不得不说是一个遗憾；对我们的组织来讲，没人关心绩效改进是前进中最大的障碍。 四、绩效改进中涉及到其他方面的问题 绩效改进本身是一个系统工程，涉及范围不光是绩效考核方面的问题。这里主要说明涉及到的两个重大方面。一、绩效改进可能涉及到组织结构、系统和过程的评估与改进。员工绩效表现比较差的原因可以不是员工自身的问题，也不是主管和人力资源部的问题，而问题可能出在组织结构、系统和过程上。证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的主管还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。结果是引起员工的不满和情绪的低落，甚至能力突出的员工选择跳槽的方式以免受系统之苦。二、绩效改进涉及到组织文化的建设问题。员工进行绩效改进和提升，需要从思想和态度开始，进而化为行动，并导致组织想要的结果。企业文化建设很重要的方面就是涉及到员工的思想和行动。组织文化内在地决定了组织反对什么行为，鼓励什么行为。如果组织的文化不好，则绩效改进也比较困难。 从以上四个方面分析了需要设置绩效改进主管的必要性。至于如何设置绩效考核主管或专门部门是下一个问题。这里不进行具体说明了。 |
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